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　　 图2-1产品/市场矩阵图

　　 （1）市场渗透。通过研究确信企业的现有产品在现有市场依然存在可观的潜在需求，就会选择市场渗透战略。实施市场渗透战略有三种方式：通过采取各种促销手段，使原来不知道企业产品或服务的顾客知晓进而购买；降低价格，刺激对价格变化较为敏感的顾客产生需求促进其购买行为的发生；改进销售模式，提供更多的便利条件促进顾客购买行为的发生。

　　 （2）市场开发，指企业将其现有产品推向新市场，满足一些新的需求。根据经济发展在不同区域的发展差异，企业在经济发达区域的现有产品若逐渐呈现需求退减趋势时，就应该及时考虑将该产品转移到经济发展稍欠落后的区域，利用新市场存在的需求增加现有产品的销售额。例如，从区域市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国际市场等。

　　 （3）产品开发，指企业通过对现有产品进行改进，如改进产品性能，增加花色品种、规格、型号，增加用途、新功能等满足顾客需要，达到增加企业销售额、扩大占有率的目的。当企业采用市场开发战略时，往往会在现有市场出现“产品真空”的情况，即没有能力满足现有市场出现的新需求，此刻，选择产品开发将是最佳方案。

　　 密集型营销增长战略的实质是企业在原有的生产经营范围内以求有所发展，当企业尚未具有开发新产品和新的业务的情况下，采用密集型营销增长战略是较为合适的选择。

　　 2.一体化营销增长战略。一体化营销增长战略是指企业将其营销业务拓展到产、供、销等多个不同环节，以求得不断向深度和广度发展的空间。这种战略有三种方式：前向一体化、后向一体化、横向一体化。

　　 （1）前向一体化，指上游企业通过收购、兼并下游企业等形式，达到拥有或控制产销系统的目的，实行产销一体化。这类战略可使企业获得产品销售渠道，又可以使企业通过销售渠道获得可观利润。具体形式有：第一种，原材料供应商通过自营、收购或兼并等形式与加工制造企业结合，实行供、产前向一体化。如，油田自己开办炼油厂或与炼油厂联合，成立新的石油生产联合企业。第二种，生产企业通过自营、收购或兼并等形式与销售企业结合，实行产、销前向一体化。如，石油生产企业与成品油销售企业联合组成新的石油工业企业。第三种，批发企业增设零售业务或兼并零售企业，以达到直接与终端顾客——消费者接触的目的。

　　 （2）后向一体化，指下游企业通过收购、兼并上游企业等形式，达到拥有和控制货源供应系统的目的，实行供产一体化。这类战略可使企业有稳定的货源供应保证，又可获得货源供应商过去攫取到的高额利润。如，家具生产企业过去用买来的板材做家具，后来，改为自己加工板材，制作家具。既保证质量，又能节约成本。具体形式有：第一种，零售企业兼营批发；第二种，分销企业通过自办、联合或兼并等形式与生产企业结合，实行销、产后向一体化；第三种，生产企业自营、联合或兼并等形式，与原材料供应商相结合，实行产供一体化。

　　 可见，上述两类一体化就是上下游企业之间的兼并，具体的区别也仅是上游企业兼并下游企业，或是相反。

　　 （3）横向一体化（水平一体化），指企业收购、兼并处于竞争地位的同类型企业。如，汽车制造企业，根据市场容量增加的情况，兼并或联合同一类型的汽车厂，实现在同一水平上经营业务的扩张。

　　 当企业决策层认为自己的企业在现在的行业或者市场的发展前景很好，市场需求还有可观的发展空间，但是仅凭企业现在的能力或资源很难把握和利用这种市场机遇，于是，决策层就会更倾向选择一体化增长战略。企业在产、供、销等环节实行一体化，能大大提高企业经营规模与能力并提高经济效益，其实这类营销增长战略也就是人们常说的“企业兼并战略”。

　　 与密集型营销增长战略是从产品和市场两个层面上选择适合企业发展之路不同，一体化营销增长战略则是通过扩大企业自身的规模，增加新的或更多的战略业务单位，在不改变产品与市场的情况下获得增长。

　　 3.多角化营销增长战略。多角化营销增长战略是指企业尽可能增加产品种类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品和业务，扩大企业生产经营范围和市场范围，使企业人、财、物等各方面的资源得到充分利用的一种营销增长战略。这种战略也有三种形式：

　　 （1）同心多角化，也称同轴多角化，指企业利用在原有设备、技术及其资源上的优势，发展与原来产品结构相似而用途不同的产品，向外扩大经营业务范围。例如，建工集团利用自己在厂房、机构办公用房等建筑活动中形成的先进经验和已有的设施装备，一旦发现原来所处的行业有不景气的先兆，就会选择进入仍有良好发展前景的居民住宅建筑行业。

　　 （2）水平多角化，也称横向多角化，指企业利用原有市场，根据顾客需要采用新技术、新设备跨行业开发新产品。例如，房地产开发商利用居住小区设计、建设都由自己完成的有利条件，向购房者提供装修服务，在完成装修后再为小区住户提供物业管理服务，虽然对企业来说顾客没变，但企业的业务或所处的行业变化了。实施这种战略，意味着企业进入了一个新行业，有一定的风险，但由于目标顾客是一致的，因而能较好地发挥企业原有的形象优势，拓展企业的市场发展空间。

　　 （3）集团多角化，指大企业通过收购兼并和投资等形式，把业务扩展到与现有技术、现有产品、现有市场毫无关联的其他行业，形成一个跨行业经营的企业集团。如，首都钢铁公司的经营范围超出了钢铁生产，扩展到电子、机械、建筑等行业。实行集团多角化经营，可增强企业对环境的适应性，获得更多的发展机会，分散经营风险，可更充分利用企业资源，但同时，实行集团多角化，需更多的资源投入，一般来说，它适用于实力雄厚的大企业。

　　 运用多角化营销增长战略的条件：具有足够资金支持；有相应的技术保证；有迅速组建渠道的能力；较强的企业综合管理能力；企业有较高知名度。

　　 （三）营销收缩战略

　　 企业不仅需要开发新产品或新业务，而且也应该注意削减、放弃那些过时的、被市场淘汰的产品或业务，使自己拥有的有限资源能够充分发挥最大的作用。管理者应该把精力和资源集中在对企业来说更具成长性的机会上，而不应该浪费在挽救衰退的业务之中。因此营销收缩战略往往是在经济衰退期间或者企业财务困难期间使用，收缩的目的是渡过目前暂时的困难。这一战略包括转向、放弃和清算三种。

　　 1.转向战略就是企业将自己的资源从原有的那些衰退迹象明显的市场转移到增长迹象明显的市场，研发新产品或开拓新业务。例如，三星公司从电视机生产业务向手机和电脑等业务转移。

　　 2.放弃战略与转移战略相比更有“壮士断腕”的特征，即立即放弃那些对企业而言，没有再次重生机会的市场以及相关业务。例如一些研发能力强大的企业，将自己的生产与销售业务交给合作伙伴，使自己可以集中全力做好新产品研发业务。

　　 3.清算战略则是逐步淘汰业绩趋于下滑的业务，将准备放弃的业务上的前期投入逐渐清理出售，将损失降低至最小。例如，一家外资企业在退出中国市场时，会通过各种努力设法出售自己的技术、设备和厂房等，以图将损失降到最低。

　　第三节战略业务单位营销战略的制订

　　 一、界定企业战略业务单位

　　 在规划公司战略时必须明确建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务，即规划企业业务组合。此时必须完成的一项工作是识别和区分企业的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。一个战略业务单位可以是企业某一产品或某一业务的经营单位。战略业务单位应满足以下诸条件：

　　 （1）是一项业务或几项相关业务的集合；

　　 （2）有一个明确的任务；

　　 （3）有自己的竞争对手；

　　 （4）有一个专门负责的经理；

　　 （5）能够独立地制订自己的发展战略并从战略实施中获得利益。

　　 通过设立战略业务单位