是根据他们的第一印象来行事的。
不要去回避看起来很傻气的感觉，在某些时候，听上去最幼稚的问题最终会变成最深刻的问题。
最严重的错误是带太多的包袱上一线。当你满脑子全是关于你的产品、服务或公司的信息时，你已经无法站在顾客的角度看问题了。
理想的状态是想去一线时，这个人几乎对产品或服务一无所知，那样就可以客观地评估形势了，但这非常困难。
美国企业强调的不是深入一线本身，而是在这之前的“简报”。报告人的职责是让你相信他已经了解了可能了解的一切情况。
你作为报告的接收者，在目睹之前，必须对任何信息都保持怀疑。
你需要寻找什么信息
你寻找的是一个切入点，一个事实、一个创意、一个概念、一个主张——能在消费者心智中与竞争对手所拥有的定位相区隔。
你寻找的是一个切入点，一个事实、一个创意、一个概念、一个主张—能在消费者心智中与竞争对手所拥有的定位相区隔。
以洗涤剂为例，洗涤剂广告认为顾客需要的是什么？干净。这就是为什么汰渍（Tide）将衣服变“白”，奇尔（Cheer）让衣服“白加上白”，而宝德（Bold）直接让衣服白得发“亮”了。
你看到过一个人从洗衣机中将衣服拿出来的场景吗？如果你只是看了它们的广告，你可能会想这个人应该戴上墨镜，以免耀眼的白光伤害到他的眼睛。
大多数人基本从来不会去看衣服，但是他们常常会去闻衣服，感觉一下是不是闻上去“清新”。这项观察使联合利华推出了Surf洗涤剂，它唯一不同的特性是拥有两倍于竞争对手的香水含量。结果，Surf进入市场并夺取了美国35亿美元洗涤剂市场中12%的份额。
你曾经观察过一个乘公共交通上下班的人买了一杯咖啡后，带上地铁或公交车的情形吗？他们通常会很小心地在盖子上撕开一个小口，这样咖啡就不会洒出来了。迪克斯公司（Dixie Products）随身杯部门注意到了这一情况，进而推出了一款自带饮用口的塑料杯盖。
有些切入点很难被发现，因为顾客都是通过否定的方式来表达的。阿道夫·康胜公司[3]（Adolph Coors Company）发明了淡啤[甚至到今天，康胜普通啤酒都比米狮龙淡啤（Michelob Light）含有更少的卡路里]。但康胜忽略了自己的发明，直到米勒（Miller）推出了莱特（Lite）淡啤。
但在当时，忽略这一点还是没那么容易的。在莱特啤酒推出之前，任何一个丹佛的酒吧侍者都可能会告诉你他的顾客是怎么点康胜啤酒的。
“给我一杯科罗拉多的啤酒。”
康胜本可以通过大规模传播来抢占淡啤品类，但它并没那么做。米勒却这么做了，所以直到今天，米勒莱特啤酒的销售量比康胜啤酒及它的银子弹啤酒（Coors Light）加起来还要多。
大部分切入点非常难以发现，因为它们最初看上去总是不像一个很大的成功机会（如果它们看起来像的话，其他人可能早已把握住它们了）。商战中的炮弹都是静悄悄地引爆的。
阿尔贝·加缪[4]（Albert Camus）说：“伟大的创意像鸽子一样轻柔地来到这个世界。也许，如果我们仔细聆听，我们会在各个帝国与国家的喧嚣中听到微弱的翅膀拍动的声音，那是生命和希望的温柔翼动。”
当你看到第一瓶莱特啤酒时，你会说：“这个品牌会是百威之后全美最畅销的啤酒？”还是你会说：“又一个加布林格（Gablinger’s）？”
当你第一次看到一家玩具反斗城（Toys“я”Us）商店时，你会说：“这会成为30亿美元的业务，全美1/4的玩具都会从这里销售出去？”还是你会说：“为什么它们把字母‘R’反过来呢？”
你会在1955年花950美元买下麦当劳的特许经营权？还是你排在队伍中对自己说：“它们汉堡只卖15美分，是如何能赚到钱的？”
1958年，你买施乐（Xerox）的股票了吗？1968年，你买安迪·沃霍尔（Andy Warhol）的金宝汤罐头[5]了吗？1973年，你买宝马了吗？1979年，你买曼哈顿有独立产权的公寓了吗？
1987年，你买日元了吗？1986年呢？或者之前的任何年份呢？
你收藏棒球卡了吗？你收藏超人漫画书了吗？
机会很难被发现，因为它们看上去并不像机会。它们看上去是些不同的角度，一种更淡的啤酒、一辆更昂贵的汽车、一个更便宜的汉堡、一家只卖玩具的商店。
你必须利用那个切入点或战术并将其制定为战略，这样才能真正发挥它的力量。
CEO容易脱离一线
公司规模越大，CEO就越容易脱离一线，这有可能成为制约企业发展的最重要因素。
影响公司发展的所有其他因素都希望公司有较大的规模。营销是场战争，而战争中的第一原则就是兵力原则。军队的规模越大，公司的规模越大，就越占有优势。然而，当大型公司无法专注于发生在顾客心智中的商战时，也就意味着他们放弃了这些优势。
通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗之间的对决就说明了这一点。当罗斯·佩罗担任通用汽车董事会成员时，他都用周末的时间去买车，他对罗杰·史密斯没有这么做非常有意见。
“我们必须在通用汽车系统里投下一枚原子弹。”佩罗说。他提倡用原子弹来轰炸的是公司里带暖气的车库、有专职司机的豪华轿车，以及高管的专用餐厅。
配备司机的豪华轿车，用来服务一家汽车公司？最高管理者与市场的脱节是大型企业中最大的问题。
如果你是一位非常忙的CEO，对于正在发生的事，你如何获取客观、真实的信息？你如何避免中层管理者只告诉你他们认为你想听的话？
你如何能获取坏消息，而不仅是好消息？一种可能的方式是“微服私访”或者突击到访，这在分销商或零售商层面格外有效。在很多方面这就如同皇帝打扮成平民，以和自己的臣民更好地交流，而这么做的原因就是为了获取真实的信息。
就像皇帝，CEO很少能从他们的大臣那里获取坦诚的意见，只因宫廷中有太多的纷争与阴谋。
销售团队，如果有的话，会是一个非常重要的真相来源，关键是如何从那里获取对竞争真实而有价值的评估。对于你来说，最好的办法就是去鼓励和表扬真实的反馈。一旦CEO喜欢诚实和真相的消息传开之后，大量有价值的信息就可能会到来。
问题的另一方面是时间的分配。通常，从事过多的活动会让你无法考察一线：太多的董事会会议、太多的委员会会议、太多的社交晚宴。一项调查显示，CEO平均花费30%的时间用于“外部活动”，以及每周17个小时参加各种会议，而且每周还要用6个小时来准备这些会议。
由于一位典型的最高管理者每周工作61个小时，这也就只剩下20个小时用来做其他事情，包括管理运营和深入一线。难怪CEO会将营销工作委派给其他人，但这是错误的。
营销太过重要，不应该授权给下属。如果你要授权什么事情，你应该授权的是下一次资金募集活动的主席职位（你也许已经注意到，出席美国国葬的是副总统，而不是总统）。
营销太过重要，不应该授权给下属。
下一个需要精简的是各种会议。不要只是各种空谈，而是要走出去，亲自去考察。就像里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫总书记曾告诉他，“百闻不如一见”。
“细节决定成败”
一个CEO应如何行使其职能？英特尔总裁安迪·格鲁夫（Andrew Grove）说得好，“在高级和中级管理层中有一种趋势，就是过于关注宏观，只做表面文章。有一句话说，‘细节决定成败’。一个人可以制定出看上去十分精彩的全球战略，但其可执行性为零。只有通过熟知各种细节（执行人员的能力、市场、时机等），一个好的战略才可能出现”。
格鲁夫将自己的方法总结为一句话：“我喜欢从细节开始，再逐步推进到宏观。”说得好！这正是本书的精要。
你可能已经注意到了，英特尔一直在高速增长，而通用汽车则一直快速下滑。
细节决定成败。这同样能够使你发现适合的战术，进而演变成杰出的战略。
细节决定成败。这同样能够使你发现适合的战术，进而演变成杰出的战略。
在华盛顿附近一个路边破旧的小旅馆里，
