闪硬煌试矗才抛约旱幕疃Ｍü榛耆宋锏难孕腥ビ跋煺錾缛旱奈幕图壑倒郏皇侵苯庸芾怼? 在去中心化社群模式中，A图中一个小节点放大后可能就是B图结构。一个理想的去中心化社群，就是群里面有很多能量很大的A节点彼此连接，最终形成一个网状结构。

　　 中心化管理和去中心化管理模式之间，并没有谁更好的问题，也不是“非此即彼”的。

　　 社群要做大，必须允许去中心化的节点承担更多的责任独自去管理。在一个大社群中，对核心成员采取中心化管理，对外围成员采取去中心化管理，保持中心化管理的成员对外围群的影响力，适当平衡两者之间的比例，是做大社群的关键。

　　 即使社群彻底去中心化，也往往要保留核心人物的社群文化规则制定和监督的作用。

　　 那么，基于社群，要打造线上高效运营团队，该怎么运用这两种管理模式呢？

　　 比如，秋叶PPT核心团队是中心化结构，秋叶是灵魂人物，最核心的全职成员集中在一个小群，而且最核心的七个全职员工都在武汉，不仅仅可以频繁地线上沟通，还经常线下沟通，这个群成员是有明确工作制度和运营目标考核的。再往下就是不超过69个核心成员QQ群，不会有任何工作上的压力或者考核指标，但经常被秋叶PPT团队邀请完成各种任务，按工作量打赏，然后就是扩大的69微信群，容纳一切节操值接近的有才小伙伴，为69群动态更新储备新血。

　　 在秋叶PPT核心群里，秋叶老师鼓励小伙伴成立了独立运营的微社群。比如秋叶PPT核心成员成立了秦友团、信息图表群、表情包学员群、PPT动画学员群、新媒体学员群等，这些群都由秋叶PPT小伙伴自己去尝试管理和运营，秋叶老师也在群里潜伏，但并不做具体的运营工作，只是偶尔卖个萌，保持存在感。

　　 如果这样由小伙伴独立运营的社群越来越多，整个秋叶PPT社群的能量就会越来越大。这样，不但避免了秋叶PPT核心团队付出大量时间和精力成本管理社群，可以把有限的资源放在关注核心业务上；而且秋叶老师可以通过和核心粉丝一起或一对一交流提供群运营指导建议，让小伙伴们能独立运营得更好，这样也有助于培养小伙伴自己的个人品牌。

　　 而BM社群以去中心化管理为主，各个BM城市交流营、读书笔记PPT营、绘画营、码字营都有独立的群负责人按自己的群特点去组织运营。总群负责人只是把各个分群组长们放在一起，分享好的经验，提供可以共享的资源，提出运营建议，但每个群的决策权完全在组长自己。

　　 这两种模式没有优劣。中心化模式有个偏强势的群中心人物驾驭与规范，对群有很大的影响力。去中心化模式中心人物偏弱势或者干脆就没有，但是一定有一个非常主动的连接者和沟通者；比如BM社群的核心人物陈慧敏通过自己积极的沟通和交流，让不同群的核心人物保持了紧密沟通，形成了大家都认可的群文化。

　　 秋叶老师拥有几十万粉丝，有资源、有能力、有自己的个人魅力，所以他完全有能力吸引一群潜在的牛人，然后培养这些潜在牛人达到甚至超越他的水平，自己可以退居幕后发挥影响力。他等于是潜在社群运营达人的教练，培养能运营社群的小伙伴，让他们去成为发光体。

　　 BM社群负责人陈慧敏是一个家庭主妇，也是秋叶PPT团队核心成员，性格非常有亲和力，但并不具备超级个人能量。所以她走服务型路线，通过连接吸引各行各业牛人，然后牛人吸引来了一群用户，再加上秋叶老师团队全力帮助，还引导企业来赞助合作，从而在短短三个月时间内拉起超过6 000人的社群集合。

　　 无论是秋叶PPT社群还是BM社群，都存在负责人和群规则，只是这两者的中心化程度不同。在社群资源不足、管理者能力有限的时候，可以采取中心化和去中心化3：7的比例，让更多的优秀人才加入社群，管理者只是扮演联结者的角色。

　　 在社群规模日渐成熟、管理者能够根据自身能力带动其他人的时候，可以采取7：3的比例。让资源得到更集中的分配优化利用。因为当社群规模变大后，继续采用去中心化的管理模式，会出现所有人有事都找联结者，而联结者到处救火式响应，沟通效率反而会变低。

　　 比如，今天的BM社群随着慢慢壮大转型，已经逐渐从去中心化管理向多中心化管理过渡，通过统一配置和安排群内小伙伴发挥管理作用，让资源得到更充分的利用。

　　 对社群管理合理分配比例，让两种管理模式打组合拳，实现同一个目的，才能更好地运营社群。

　　3.3.2如何构建线上运营团队的组织架构

　　 不管是中心化还是去中心化，维护一个大社群，不能没有一个组织架构，那么线上社群运营团队的组织架构怎样设置才好呢？

　　 和线下一样，社群的组织机构应该尽量精简层级、分明权责。层级过多会导致信息不通畅、传达效率低。

　　 我们认为，首先组织架构必须依据社群所处发展阶段来设计。在社群初期规模小的时候，可以让组织构架精简一些，具备基本的运营功能就可以去在尝试中完善了，这个阶段，社群的灵魂人物直接参与到每个群里面组织都不是问题。

　　 随着社群规模扩大，就必须把管理群和普通群分开，有些问题在管理群里进行充分沟通，再在普通群里扩散。

　　 如果社群规模进一步扩大，有必要建立管理群、核心群、普通群三层结构。管理群由群的积极管理成员构成，遇到重大运营问题先进行内部讨论，达成一致后可以把观点丢到核心群里讨论，核心群由对社群高度认可的积极粉丝构成，但是他们并没有太多时间和精力去参与群管理。

　　 如果核心群认可管理群提出的运营建议或者决策，没有反馈什么大问题，那么可以再到普通群里实施，相当于做了一次小范围验证，避免决策失误。

　　 以BM社群为例，从最开始几百人到后来五个月覆盖6 000人，它的组织架构发生了这样一些变化。

　　 1.0版本的时候，是刚刚建立社群，并不知道社群能不能运营好、能不能活下来。这个时候，BM社群只有群主和一个小助手佳佳在管理一个300多人的群。小助手负责汇总群内的内容和群友的资讯。

　　 2.0版本的时候，BM社群建立了一个多月，发现运营状况尚可，可以做内容输出和吸引新的优秀人才进社群，于是组织架构做了调整，成立了工作团队雷锋营，让之前的小助手成立了收集组，再添加公众号组，进行社群内容输出和对外展示。

　　 后来根据群员特长成立了设计组，设计组做的一系列精致的宣传海报为社群的品牌传播做出了很大贡献。

　　 3.0版本的时候，BM社群的组织架构发生了更多的改变。社群人数大幅度增加，各种大咖来与社群合作、做特色训练营并逐步实现变现，社群从线上走到了线下等，让组织架构变得更加庞大。

　　 这个时候，多出了区别于其他职能部门的项目部。职能部门的成员需要单一且专业化，而项目组成员是复杂交叉的。一个人只属于一个职能部门，但可以属于多个项目组。项目经理的业务范围远大于职能部部长。

　　 以读书笔记PPT营、理财营等为项目驱动，每次项目抽取各职能部门人员若干去驱动。如果社群需要开一个小白PPT营，需要一个设计、一个文案、一个外联。那小白PPT营营长可以到设计组、文案组、外联组各借调一个人，组成临时项目组，当项目结束，各组借调来的人各归各位。这种管理模式是借鉴了高校很多社团的运营模式。

　　 总之，社群的组织架构需要根据社群的发展来动态调整变化，找到最适合自己社群的架构。

　　 特别要提醒，大社群运营中人员的变动性会更大，人员的临时事务冲突可能性更大，人员彼此之间因为不熟悉，工作缺乏默契，会产生更多的沟通问题；因此，在社群运营开始变得复杂后，建立专人进行信息收集记录和事务提醒是非常有必要的，这点在线上比线下组织的场合更有必要性。

　　 下一节我们就重点谈谈社群内部沟通的问题。

　　3.3.3线上团队如何有效沟通

　　 在线下工作中，每个人都有明确的岗位职责、固定的工作流程，在同样的工作环境里沟通，协调起来相对比较容易。而线上社群规模一大，需要组织的事情越