网络渠道中的不同作用可以将其分为信息提供商、平台提供商、网络商店及辅助服务提供商。

　　 ·网络渠道除了具有传统的渠道管理的内容，还应加强网络订货系统与订货信息的管理、物流配送系统管理和支付系统管理。

　　企业实务及案例分析百丽跨渠道经营的“树状”策略

　　 作为“中国鞋王”、在中国开有10000间地面店的线下“渠道之王”的百丽，目前其电子商务策略与业绩在业界处于领先地位。百丽的电子商务渠道策略及网络分销体系具备典型的行业借鉴意义与价值。

　　 百丽的渠道策略规划和一般B2C企业不同，它一开始就是用传统渠道的思路来规划自己的电子商务渠道体系，并且进入电子商务领域之前就已经长远地规划了跨渠道的经营策略，以“跨渠道经营”的思路来规划其整个新媒体的经营策略。这符合百丽一贯的“渠道为王”的经营风格。

　　 根据百丽前期的渠道实践经验，目前阶段将实体店捆绑网店的渠道模式操作难度很大。这与时尚行业的快速变动、季节性、商品的非标准化、动态库存等因素有关。网上下单，实体店配货、送货，这看起来很好的渠道模式，在中国至今还没有一个成熟的解决方案。由于时尚商品的供应链是动态的，实体店与网站结合会导致网站的缺货率很高，用户体验不好。

　　 基于这个实践经验与判断，百丽电子商务走了一个线上渠道和线下实体店面渠道分开经营的渠道之路，将电子商务渠道思路集中在线上跨渠道、全网的销售发展。

　　 线上渠道策略首先要考虑的是商品策略，百丽的线上商品策略是按照“二八原则”来规划的，即线下商品中，最畅销的商品款式结合网络客户需求，经过改良开发后在互联网上专门销售。而线下库存丰富的商品，由于商品库存等有保证，是目前互联网上重点销售的商品品类。此外，百丽为了解决线上线下渠道冲突问题，整合台湾网络营销团队与设计师，精心打造了百丽网络专有品牌“茵奈尔”。这样既借助了集团传统的研发和生产匹配电子商务的产品优势，也不对传统渠道产生冲击。

　　 百丽的线上渠道策略可以用树状策略来形容。

　　 树根是传统供应链这块，包括各类鞋的传统资源，如商品生产、设计、门店等，还包括各地的分公司。百丽的电子商务是植根于百丽传统业务这块的。百丽的线下渠道体系是采用区域性分公司操作的模式，因为消费习惯的南北差异等原因，各地分公司有很大的经营自主权，以便商品及渠道体系更能满足当地需要。百丽的电子商务和各地分公司形成了联动的策略。树冠是百丽的分销系统，这个平台由百丽公司历时1年多打造，解决百丽整个线上渠道体系的支持问题，包含了百丽电子商务商品流、资金流、物流等全方位解决方案。树枝就是百丽电子商务发展的渠道体系，包括各类加盟商及渠道商和自营体系，随着业务的扩大，像树枝一样不断壮大并开花结果。

　　 目前，百丽包括以下网络销售体系。

　　 （1）自有B2C商城，包括网络自营和网络加盟，其中百丽官方购物网为淘秀网。

　　 （2）专业网络商城，包括C2C商城和淘宝B2C商城，目前C2C加盟店有100多家，很多淘宝卖家做到了每月销售超过30万元的业绩。百丽的B2C的加盟商有亚马逊中国、走秀网、红孩子及乐淘族等知名商城。

　　 此外，2010年百丽也将淘秀网CPS及SEM作为销售渠道来重点发展。CPS可以覆盖到成千上万的个人站长来分销，而SEM不再是做广告思路，而是一个直接可以带来订单的销售渠道。

　　 百丽互联网渠道体系包括渠道规划、渠道拓展、渠道支持及渠道管控，渠道规划在2008年进入电子商务领域时已经做好，并已经发展了几百家渠道，还在不断扩大，目标是和线下一样，建立众多网络销售渠道体系，让每一个上网的人都能看到百丽官方网站（网店）。

　　 对于渠道支持，百丽也高瞻远瞩地花了1年半的时间来建设渠道支持系统。若没有系统支持，支撑1000个网络分销商，财务结算就需要几十人，且效率很低。这个系统是当时行业内最先进、最适合传统企业进入电子商务的网络分销支持系统。

　　 此外，由于百丽产品在网上有假货出现，百丽对未来的电子商务渠道也实行了巡查制度，对线上渠道商的价格、产品、客服等进行严格管控。

　　 问题讨论

　　 1.根据案例分析百丽营销渠道设计的特点。

　　 2.百丽是如何解决网络渠道与传统渠道的冲突的？

　　第14章快速消费品营销渠道

　　 本章内容

　　学习目标

　　 知识目标

　　 1.了解快速消费品营销渠道的发展趋势

　　 2.理解快速消费品营销渠道管理存在的问题及快速消费品营销渠道管理的优化

　　 3.掌握快速消费品的含义及特征；掌握快速消费品常见的营销渠道模式

　　 技能目标

　　 掌握快速消费品常见营销渠道模式的选择应用

　　引导案例可口可乐的101模式

　　 可口可乐在中国有三大合作伙伴，即嘉里集团、太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共35家。合作伙伴不同，运作模式却基本相同。平时几家的关系就很紧密。因为对于不同的区域、不同的饮料产品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，成本就会增加。所以三家之间常常互相代加工一些产品。当然，分工也很明确，除了负责各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省销售，严格禁止跨区销售。这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。

　　 在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市中，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接运送，对库存等方面也亲自管理。这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。

　　 贴近终端：与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商后就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。

　　 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送给每一个终端客户。

　　 其每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫作营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十个101客户，将其按线路或区域划分，每个又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端，也都由