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　　 4.垂直一体化的程度。行业内部围绕最终产品的提供而形成的上下游企业联合的状态，这将会影响竞争层次、内容的变化。倘若在行业内，例如石油行业中，已建有许多石油开采、提炼的联合公司，竞争就由企业之间进行转变成集团之间，甚至是国家之间的竞争，经济利益上的争夺变成政治利益上的争夺。对企业而言，自己所参与的竞争，也许是在完成一项“牺牲了自己却使国家利益得到保护”的政治使命。垂直一体化的发展与完善被称为供应链关系，不仅在概念上，而且在客观形式上出现在社会生产系统之中，它带来的好处有以下几点：

　　 （1）垂直一体化可以使各生产环节上具有某种优势的企业或各种专业化程度更高的企业组合在一起，从而最大程度地提高一体化系统的整体效率，实现降低成本并增加价值的目的；

　　 （2）垂直一体化可在各环节有效控制价格和其他各种方式的竞争；

　　 （3）垂直一体化在国际市场上可以利用各国关税与贸易法规上的差异而获得关税优惠。

　　 5.全球化的程度。一些行业的地方性特征非常强，例如，园林业；而一些行业则更具有全球性特征，例如石油、冶金、电器行业等，这些行业可以实现研发、原材料供应、加工制造到终端市场可以有分散在全球多个国家的许多企业来组织完成。全球性行业的企业如果要想实现规模经济和获得各项先进技术，实现自己全球之最的目标，就需要开展全球范围的行业竞争。

　　 （二）市场竞争

　　 从生产同类产品的角度来认识竞争叫做行业竞争认识，但若是从满足相同顾客的需要角度来认识竞争，则叫做市场竞争认识。市场竞争揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。企业的营销者会一下子提出许多自己的竞争者，例如电视机生产企业会把平板电脑、智能手机等产品的生产企业视为竞争对手。所以当一家公司所采用的营销组合与自己的策略十分相似时，这家企业就是自己最直接的且威胁最大的竞争者。

　　 四、竞争分析

　　 在对竞争有了更明确的认识，又知道自己将面临的是何种竞争，谁是主要对手后，就可以采用各种调查手段去了解竞争者的策略，判断竞争者的目标。在确定自己企业的竞争地位和制订竞争策略时，还必须做一定的竞争分析。

　　 （一）评估竞争者的优势与劣势

　　 与企业一样，竞争者的策略与目标能否贯彻执行和实现，取决于他们的资源和能力是否存在更多的优势。企业要注意搜集每个竞争者过去几年的各种重要资料，如销售额、市场占有率、利润水平、主营项目投资收益、现金流量、新的投资方向（项目）、生产能力利用情况，等等。企业搜集这些资料最常用的方式是调查第二手资料，如竞争对手以各种新闻报道、内部情况通报发布的数据资料，也可通过专业调研与咨询公司来搜集所需资料。由于竞争者深知这些资料将对自己的策略、实力等机密带来泄漏危害，因而采用各种方法进行封锁，使这些资料很难获取。这些资料无疑可以帮助企业准确估计竞争者的优势与劣势，确保企业竞争策略与目标的正确。

　　 企业可通过对与竞争者共同拥有的顾客、供应商、中间商等进行的态度调查，取得相关资料进行分析，准确把握自己的竞争性定位是否正确和是否需要调整，在哪些方面进行调整。例如，企业可以对顾客进行综合印象评价调查，来确定对主要竞争对手的进攻方向。

　　 任何企业都应该在其目标市场上占据着以下六种竞争地位中的一种：

　　 1.主宰型。这类企业控制着其他竞争者的行为，自己有广泛选择战略的空间。

　　 2.强壮型。这类企业可以有更多的机会选择有利于巩固自己长期竞争地位的经营活动，而且它的长期地位也不受竞争者的侵蚀。

　　 3.优势型：这类企业在特定战略中有较多资源可利用，有较多机会改善其地位。

　　 4.防守型：这类企业经营情况令人满意，足以继续经营，但它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会不多。

　　 5.虚弱型：这类企业的经营情况不能令人满意，但仍有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。

　　 6.垂危型：这类企业经营情况很差，并且没有改善的机会。

　　 （二）估计竞争者的反应模式

　　 对竞争的反应因企业的不同而不同，有些竞争者反应迟缓；有些竞争者只对某类攻击作出反应，例如降价；也有些竞争者对任何进攻都会作出迅速而激烈的反应。只有准确估计竞争者可能对当前事态作出的反应，才能使自己的策略更能“先敌一手”。各种竞争者反应模式主要有以下四种类型：

　　 1.从容不迫型。这些竞争者对来自各方面的挑战总显得反应迟缓，这可能与它们认为拥有很高的顾客忠诚度，拥有稳定并经营良好的市场，对挑战缺乏必要的迅速反应机制，缺乏必要的反击资金等原因有关。

　　 2.有所选择型。这种竞争者只是对某些挑战表现得较为敏感，而对其他的进攻则表现得较为迟钝。例如不少竞争者对诸如削价竞销、销售促进和广告宣传投入扩大等挑战很敏感，会及时采用自己认为最合适的方式与时机作出反应。而对竞争者采用在公共关系宣传上加大投入树立自己形象的行为，缺乏必要的认识，表现出令人诧异的冷淡。竞争者选择对某些挑战及时作出反应的主要原因是认为对手很可能对自己构成威胁，只有作出强而有力的反应，才会令其止步。

　　 3.拼命相争型。此类竞争者的行为带有冲动性特征，无论对来自何方的挑战都会迅速作出反应，表现为不容对手涉足自己的既定市场半步。拼命相争型企业采用此种强烈反应的主要原因是由于决策者有“马善被人骑，人善被人欺”的心理，认为只有让挑战者明白自己拼死斗争的决心，他人才会有所顾忌。

　　 4.变幻莫测型。这种竞争对手给人以变幻莫测之感，很难把握在面对某种挑战时会作出何种反应，以前同样条件下的反应模式对后来没有任何参考价值，即无论根据它们的经济、历史和其他情况，都无法预料其此刻遇到的某方面的挑战可能会作出什么反应。

　　 （三）选择竞争对手

　　 并不是同一行业、市场上的竞争者，都是企业可以攻击的对手。企业在制订竞争战略时，必须作出分析，哪些对手是自己必须对其发动攻击的，而哪些对手是必须回避的，以此来保存实力。

　　 1.“强”竞争者与“弱”竞争者的选择。对弱竞争者发动攻击可以给自己带来的最大好处是，同样赢得竞争，所付出的代价很小。而最大的弊端是，进展十分缓慢，因为夺取的只能是弱竞争者曾占有的一块很小的市场份额。当然，有些企业愿与强者较量，原因是强竞争者也有劣势和短板。通过与强竞争者的竞争，可以使企业的优势得以最大的调动和显示，同时，许多企业发现正是不断地与强者进行竞争使自己更快得以发展提高，并在最短