度更大。百度上海分公司是上海网络推广市场中做得最好的，销售市场占有率最高。
当李彦宏请向海龙到北京分公司看一下到底是怎么回事的时候，百度的业绩已经连续两个季度被北京分公司拖累了。
北京分公司也是百度通过收购当地代理商组建的，但当时百度只收购了该公司的客户，没有将对方的团队一并“拿”过来。向海龙到北京分公司后，发现北京分公司的内部流程相当混乱，特别是收款环节。他给李彦宏打了一个比方说，北京分公司满地都是钱，却无力捡起来——因为管理太乱。
问题找到后，李彦宏对向海龙说，你能不能给北京分公司指导一下？向海龙说，单纯指导是很难奏效的，实际上这是执行力的问题，很多东西总经理每天都要盯着，要制订计划，一步步实现。因此，除非让他管理北京分公司，否则做不好。
百度总监会开完后，李彦宏决定，把向海龙调任北京分公司总经理。
2007年1月，向海龙兼任北京分公司总经理。
向海龙的家在上海，他回去准备了几天，就带着行李到北京来了。
向海龙想在过年前把北京分公司所有不规范的地方理顺，春节后可以很快进入正规运作，因为春节期间，调整对业务的影响是最小的。当时，距离春节只有不到三周的时间。
每天一大早，向海龙就跑到北京分公司部署调整、改流程，每天都忙到晚上12点多。刚开始，北京分公司的同事们有很多抱怨，但慢慢都服气了，大家感觉这样的改革是对的。
当时，向海龙每天都在办公区走动，一刻也闲不下来。那段时间，有人找向海龙，同事一指：在办公区走动最多的那个人就是。
在北京分公司调整了近三个星期，向海龙终于赶在过春节前把基础全部打好了。
过春节后，从第二季度开始，北京分公司的销售业绩就有了大幅增长，不再拖全国销售的后腿了。
看到北京分公司的业绩向好，李彦宏对向海龙说，把这50％的市场放到你手上，我就感觉安全一些。
北京分公司的销售业绩增长起来后，并不代表各个方面都完善了，内部还有很多问题需要解决，包括人员问题、思想问题、流程问题、历史遗留问题，等等。北京分公司有几千份客户合同的签署都不规范，后台登记的数据很乱，这都需要一点点改进，工作量非常大。向海龙随后又开始对北京分公司进行深化调整。
几个月后，向海龙就升任百度副总裁，负责公司竞价排名业务的全国销售管理工作，包括销售运营、直销管理、渠道管理和企业市场。
销售管理的标准化进程
北京分公司的问题初步解决后，李彦宏希望向海龙调整一下百度的华南直销机构及全国的渠道。
此时，百度的客户接近20万家，未来可能达到三四十万家。百度各分公司的人员总数则达到了4500人，这个数字是百度全部员工的一大半。
快速发展的百度，就如一颗水晶球，球的体积迅速膨胀，球的表面积也越来越大。向海龙做的事情越多，发现的问题就越多。
在百度销售团队规模小的时候，很多问题都没有暴露出来，随着规模迅速扩张，团队越来越大，管理层次越来越复杂，环节越来越多。此时，如果没有一套好的销售管理系统，就会出现客户找不到百度、百度找不到客户的情况，一旦员工离职，销售就会受影响。
因此，这个阶段，向海龙的核心任务之一是要加强百度销售的精细化、标准化管理，渠道、市场要做到全国统一，每个分公司都要放在运营部中。
现在百度的很多代理商已经渗透到二级城市，二级城市要更加深入，就需要更多人员。2008年上半年，百度将区域经理的管辖范围缩小，大量增加区域经理，原来一个人管五六个点，甚至七八个点，在这些点都深化后，区域经理很难顾过来。经过改革，渠道销售人员也翻了一番。
调整后的百度销售部统一改为客户发展部，部门设置统一后，有利于对比分析各个部门的数据，销售成本、出单情况、效率一目了然。
之前，百度的营销模式很不统一，各分公司、代理商各出其招；而且对它们的考核标准也不一致，随意性很大。因此，百度设立了业务支持系统，如培训部、人事部等。百度还按照区域，分别在华东、华南、华北建立网络学院，这是百度向全国输送营销人员的机构。网络学院的主要任务是，用全国统一的培训课件培训人员。
经过调整后，百度统一了内部管理和考核标准，将各种管理指标数据化了。
目前，百度华东网络学院正在筹建。以后，代理商和分公司人员都要到当地的网络学院参加培训。社会人士也可以到百度网络学院学习，结业后可以拿到百度颁发的认证证书，将来可以直接进入百度工作，不需要再接受培训。
此外，向海龙对部分销售渠道和分公司也进行了梳理、调整。
2008年6月，百度调整在华南的直销架构，将中山、佛山分公司的业务合并至深圳分公司，在深圳建立华南大营销服务中心，占地6700平方米，这是百度正式宣布设立的全国第一个大营销服务中心。广州、东莞分公司仍将保留，但由华南大营销服务中心管理。
客服升级
百度的客户服务部门一直没有优秀的总监，这让李彦宏很着急。
这时候，一个名叫任建斌的小伙子正在寻找合适的位置。任建斌先后在摩托罗拉、艺龙、橡果国际等企业负责过客户服务，有丰富的客户服务经验。
从橡果国际出
