可以获得奖励权和强迫权。

　　 （9）提供较好的渠道培训和支持，获得奖励权和专长权。

　　 （10）通过严格的合同管理，获得法定权。

　　 此外，建立渠道信息系统，可以获得奖励权、专长权和认同权。

　　 2.批发商渠道控制力的获得

　　 与生产商渠道控制力的保持类似，批发商在保持渠道控制力时也可以采取多种方式。

　　 （1）采用有影响力的自有品牌，使供应商提供批发商品牌产品，运作自有品牌，获得渠道法定权和认同权。

　　 （2）形成大量的销售规模。实力强的批发商通过批发量的大规模，能够提高与生产商的讨价还价能力，同时对零售商获得奖励权和认同权。

　　 （3）培养忠诚顾客和发展客户网络，对生产商获得强迫权。

　　 （4）提供大批量订货折扣，对零售商获得奖励权。

　　 （5）成为生产商的独家代理，获得法定权。

　　 （6）控制信息。批发商掌握生产商以及客户的信息，能够获得专长权。

　　 （7）提供资金。批发商通过给生产商提供预付款，能够缓解生产商的资金周转压力；通过向零售商提供商品信贷，缓解零售商的资金周转压力。批发商由此获得奖励权和专长权。

　　 （8）实施垂直一体化战略。通过前向一体化或后向一体化战略，获得渠道控制力。

　　 3.零售商渠道控制力的获得

　　 零售商保持渠道控制力的方式与批发商有部分相似，但也存在很多不同。

　　 （1）大量的销售规模。通过大量销售，获得一定的市场份额，获得强迫权和奖励权。

　　 （2）发展自有品牌。有些零售商由于历史悠久，在顾客心目中形成了传统的商品形象和服务形象，因此其自有品牌具有很大的促销力。使用自有品牌而不是生产商的全国性品牌，可以减少品牌管理费用和促销费用，但这也限制了生产商品牌的市场影响力，对生产商来说是一种威胁。因此，发展自有品牌，可以对供应商获得奖励权和认同权。

　　 （3）培养顾客忠诚度。通过培养顾客忠诚获得对批发商或生产商的强迫权。

　　 （4）发展连锁经营。通过发展连锁经营，扩大商品销售，获得奖励权和认同权；通过连锁企业的集中采购，可以增强讨价还价的能力，获得强迫权。

　　 （5）提供促销服务。零售商长期与顾客接触，拥有很丰富的促销经验，比如货架摆放、商品陈列、推介模式、购物奖励等方式，对扩大商品销售有很大作用。这样，零售商能够对生产商获得一定的专长权。

　　 （6）签订协议。大型的零售商可以通过签订专门的协议，比如绕过批发商直接与生产商接洽，从而保证价格优势等。通过这些协议，获得法定权，以保证终端的竞争优势。

　　 （7）信息控制。通过信息控制获得专长权。

　　 （8）实施垂直一体化战略。实施后向一体化战略，控制商品的批发或零售，从而加强对渠道的控制力。

　　11.3渠道控制的重要方法

　　 本节简要介绍对渠道控制的几种重要方法。在实际工作中常常是多种方法配合起来使用，而不是仅仅采用某种方法。

　　11.3.1渠道成员绩效评价

　　 1.渠道成员绩效评价标准

　　 对渠道成员绩效评价的本质在于确定渠道成员的价值贡献，找到改进点。度量渠道成员绩效有许多可用的标准。但是，对渠道成员绩效的评估，大多数制造商可能会采用渠道成员的销售业绩、渠道成员保持的库存、渠道成员的销售能力、渠道成员的态度、渠道成员面临的竞争、渠道成员总的发展前景等指标。

　　 （1）渠道成员的销售业绩。

　　 在制造商看来，渠道成员的销售业绩毫无疑问是最直接、最重要、应用最普遍的评估渠道成员的标准。

　　 在制造商检查渠道成员的销售业绩时，应该特别注意区分这两点：一是制造商销售给渠道成员的销售量；二是渠道成员把制造商的产品销售给客户的销售量。这两点对于衡量销售业绩是不同的，甚至在一段时间里可能会有很大的不同，比如在一些需要保鲜的商品销售中，制造商给渠道成员的销售量才可作为渠道成员当时销售量的量度。渠道管理者要想能对渠道成员做一个相对准确的评估，应该尽可能设法去取得渠道成员把制造商的产品销售给其顾客的数据资料。

　　 如果制造商已经给渠道成员制定了销售定额目标，就应该把渠道成员实际完成的销售业绩与定额相比来做评估。如果将这种定额转化为产品类别，就应该对渠道成员每一类产品的销售业绩进行考核。制造商使用这种方法必须建立在制造商所定的目标合理的基础上，在制定各渠道成员的销售目标时，应该根据不同渠道成员的具体情况进行深入、全面的分析，为每个渠道成员制定合理的销售目标。

　　 （2）库存维持状况。

　　 渠道成员能否维持适当的库存水平是制造商对其考核的另一项主要的绩效指标。从本质上来讲，制造商要求渠道成员做到保持一定的库存要求，特别要求达到制造商与渠道成员最初签订的合同协议上的销售额。

　　 调查维持库存水平的方法，在考核渠道成员库存保持水平时可以很简单，也可以很复杂。对于一些通过大量批发或零售渠道成员来销售产品的制造商来说，这项工作要艰难得多，并且也许需要请外部的市场调研公司来协助完成对渠道成员的库存调查。如果制造商在批发层次上只与少量渠道成员打交道，那么他通常只要求其销售人员以常规销售拜访方式来对渠道成员的销售数据进行统计，为制造商的绩效评估决策提供依据。

　　 （3）渠道成员的销售能力。

　　 制造商对其渠道成员（尤其是批发商）层次进行绩效评价时，通过对渠道成员的销售能力进行分析，从而推断出他们将会达到的销售业绩，因此制造商将其销售能力也当作绩效评估的一项衡量指标。批发商的销售能力主要是由他们的销售人员的销售能力所决定的，所以制造商认为可以通过评价批发商的销售人员来直接评估渠道成员的能力及价值。如果能够获得渠道成员销售人员个人的销售记录，那么制造商就有了极好的信息来源来作为评估的依据。通过这些人的个人销售记录，制造商能看出销售业绩状况，并给每个渠道成员进行总销售能力评分，然后将此用于渠道成员之间进行横向比较。不过获取这样的信息较困难，因为许多渠道成员一般不愿意向制造商透露这些信息，他们不希望制造商对其有全面的了解，并且非常清楚地知道他们的经营状况。

　　 业务知识和能力常常是销售能力评估的基础。然而，有些制造商已经通过其他的度量方法来给渠道成员的业务知识和能力定量地打分。这就是看该渠道成员总共要用多少额外的销售时间才能完成销售任务，也就是说经销商需要的额外帮助和时间越多，说明其销售能力越差，反之亦然。不论用哪种方法，一定要看到评估结果随时间的变化，这才是最有用的数据，而要想得到这些最有用的数据，制造商就得进行长期的数据收集。如果渠道成员的销售人员专业知识比较薄弱，就会影响未来销售的业绩数据。

　　 （4）渠道成员的态度。

　　 渠道成员的态度反映渠道成员对制造商的某些政策的服从度，以渠道成员对制造商及其各类产品的赞同态度作为评估标准。渠道成员的态度最终会影响销售业绩，对这点的重要性不能低估。为了在渠道成员的态度问题影响销售业绩之前及早发现这种消极因素，应该在销售数据以外单独对渠道成员的态度进行评估。而做到这一点，制造商可以利用自己的调研部门或企业外部的研究机构所做的正式调研，以及由渠道审计和经销商咨询委员会对渠道成员态度的评估。另外，制造商可以通过渠道成员的某些反映态度的行为来观察、分析渠道成员的态度。比如，该经销商的整个经营部署是否符合制造商所要求的程序和步骤，制造商要求渠道成员参加一些比较重要的规划时经销商是否积极配合，等等。

　　 （5）竞争状况。

　　 在进行渠道成员绩效评估时，渠道管理者还应该了解渠道成员所处地区的竞争状况。一般考虑两种竞争类型：第一，来自其他中间商的竞争；第二，制造商的渠道成员经营其他产品的竞争。

　　 针对渠道成员面临同一区域内其他中间商的竞争来评估渠道成员的绩效有两个目的。首先，为渠道成员的绩效评估提供