系木赫?\r\t如果营销管理的决策者有更先进、更科学的营销理念，他们在营销竞争之前就有了很大的主动权。从营销实践的过程来看，生产者利润导向被消费者利益导向所取代，率先了解更先进营销理念的企业家在制定计划、部署策略、选择策略等方面处处表现出领先一步。战略或战略竞争从根本上是概念竞争。

           小米加步枪击败飞机加大炮是对营销理念竞争的良好诠释。掌握先进技术不一定能赢得战争，但也取决于双方的营销理念。掌握先进概念的一方肯定会赢得决定双方命运的最后一场战争。

           二、竞争力

           对于企业来说，一个市场的竞争状态直接关系到它的吸引力。分析市场竞争状态时常用的一种方法叫做五力模型-3所示。

                   图3-行业五大竞争力

           企业的竞争战略目标是使其在行业内处于积极的地位，不仅保护和扩大其竞争力，而且需要与这五种竞争力抗争。这五种竞争力共同决定了行业竞争的强度和行业利润率。不同竞争力在行业生命周期中的表现强度不同。

           （一)新加入者

           新加盟商将带来新的生产力和对市场份额的要求。围绕市场份额竞争，最常见的结果是价格竞争，导致产品价格下跌，降低行业盈利能力。新加盟商越多，未来的市场竞争就越激烈。同时，由于新加盟商的营销目标不同，竞争战略和策略也会不同，这将导致未来的竞争更加复杂和不可预测。因此，企业必须详细了解新加盟商的进入意愿、进入门槛、进入方式和进入期的选择，制定更有效的应对策略。

           （二、替代产品

           替代产品会改变现有客户的注意力和兴趣，最终导致客户改变购买行为，侵蚀企业的市场份额。例如，洗衣机中使用的洗衣粉部分被洗衣粉所取代，洗衣粉是洗衣粉的替代品。由于替代产品对企业现有产品的挑战往往更加隐蔽，企业应密切关注替代产品的迹象及其在市场上的扩张趋势，结合客户对替代产品和企业现有产品的评价和比较结果，进行综合分析，及时制定应对措施。

           （三)同行业竞争对手

           同类产品制造商已经存在于某个市场，它们相互构成竞争对手。许多竞争对手会导致平等的局面，使企业增长缓慢，从而使市场失去吸引力。原因通常是由于缺乏产品差异化和生产能力的显著提高。这些情况往往会导致价格战、广告竞争、新产品的持续推出等，这些都是企业参与竞争所必须付出的代价。由于企业对同一行业的竞争对手了解相对较多，平日更加关注，因此分析其营销策略的调整是一种正常的行为。

           （四）顾客

           由于激烈的竞争为客户提供了货比三家和挑剔的机会，客户往往会降低价格，要求更高的质量，寻求更多的服务。这将导致市场上的企业相互竞争，以满足客户提出的条件，增加所有企业的各种成本或成本，降低利润。客户竞争力实际上是与客户进行供应谈判时，客户有多少发言权。因此，客户竞争力分析主要是对客户讨价还价能力的分析。决定客户讨价还价能力的大小主要由以下六个方面的实际情况组成：

           （1)客户经验丰富，沟通渠道畅通；

           （2)该产品占客户成本的很大比例:

           （3)生产企业无法区分产品；

           （4)客户转化成本低；

           （5)客户利益低，对价格敏感；

           （6)客户有能力合并供应商。

           在回答上述六个问题时，如果答案是是，客户的议价能力就会增强。为了保护自己，企业可以选择议价能力最弱或转换供应商能力最弱的买家。对于强大的客户，他们应该使用高质量的产品，提供他们不能拒绝。

           （五）供应商

           供应商在企业的生产经营活动中发挥着重要作用，这在微观环境分析中得到了解释。在与供应商进行采购谈判时，供应商通常采取提高价格、减少相关服务或与其他供应商采取一致行动的方式。事实上，这些都是为了提高供应商在谈判中的发言权。因此，对供应商竞争力的分析也是对供应商议价能力的分析。供应商的议价能力由以下因素决定：

           （1)供应商有完整的供应组织；

           （2)替代品少；

           （3)产品供应是客户的重要投资要素；

           （4）顾客转换成本高；

           （5)供应商有能力兼并客户。

           如果上述问题的答案是是，供应商的议价能力就会增强。因此，企业应与供应商建立良好的关系，开辟各种供应渠道。

           三、识别竞争

           企业似乎很容易识别竞争对手，但事实上，企业的现实和潜在竞争对手非常广泛，这就要求企业从行业和市场两个方面识别竞争对手。

           （一)行业竞争认识

           企业必须在从事相应的营销活动之前进入某一行业，该行业由一群提供一种或一种替代产品的企业组成。所谓的替代产品，经济解释：需求交叉弹性高的产品。具体来说，如果一种产品的价格上涨会导致对另一种产品的需求增加，那么这两种产品就是替代产品。例如，家庭洗涤产品行业主要由肥皂、洗衣粉、洗衣粉等产品组成。当洗衣粉价格上涨时，客户会更多地考虑购买洗衣粉。如果企业想成为竞争的赢家，他们必须首先了解行业的结构类型。行业竞争分析的主要标准可以是制造商的数量、产品差异化、进入和流动、退出和收缩、成本结构、垂直集成、全球化等障碍。

           1.五种不同性质的竞争。结合行业内厂商数量与产品(替代品)的差异，可以得出以下五种竞争形式:

           （1)完全垄断。一个行业只有一个制造商，没有替代品，企业有行业产品价格决策和销售权，虽然没有竞争，但企业为了巩固其垄断地位，承受一定的竞争心理压力，最明显的表现是企业增加技术和服务投资，更注重公共利益，特别是目标客户需求。显然，它正在为竞争做准备，以提高行业的进入门槛，因为竞争迟早会到来。

           （2）完全寡头垄断。某个行业有几家制造商。由于制造商不能使他们的产品更具特色，企业只能根据行业当前的市场价格来确定他们产品的价格。因此，竞争体现在两个方面：降低价格意味着挑起价格竞争；试着使你的产品和服务更具特色，发不同的竞争。

           （3）不同寡头垄断。有许多替代品，生产权掌握在不同的制造商手中。虽然这些制造商有自己的特点和市场，但竞争也存在。试图使他们的产品更具吸引力是竞争的基本特征和方向。竞争更加多样化，因为竞争可以在性能、功能、风格、品牌、服务等方面进行，价格也可以形成吸引客户的热点。制造商不仅依靠自己在某些方面的竞争优势，还考虑到客户对自己的优势有更多的偏好来确定自己

           （4）垄断竞争。竞争比不同寡头垄断更具吸引力，因为更多的制造商销售更小的产品。但在这个时候，企业应该更加关注新细分市场的竞争。如果一个企业能够开发出一种具有以前类似产品所不具备的功能的新产品，而这一功能是客户最向往的。一段时间后，市场是开发新产品的企业的垄断市场。

           （5）完全竞争。行业内有大量企业，在资源拥有方面没有明显优势。同时，市场上有许多需求者。他们在需求偏好上有明显的差异，这直接导致了行业内最大替代品的潜在现象。没有制造商能够决定产品的价格和生产权。为了吸引更多的客户，扩大或巩固他们在行业中的地位，只有更准确、及时地了解客户需求的变化趋势，我们才能更准确地制定和调整营销策略。

           2.进