拧！胝咦?\r\t[3] 日产旗下品牌达特桑成立于1931年。1954～1986年，日产出口汽车均使用达特桑品牌，1986年逐渐停止使用达特桑品牌
第十四章获取资源
理查德·格林，纽约市教育局局长（Richard R.Green）博士的人生哲学是:仅仅因为不可能，就不可能成为逃避任何任务的借口。
董事会听起来很好，但当你深入前线时，你会直接面对现实。现实可能是残酷的，但不可能是不可能的。
在战略上，没有资源支持，什么都做不了。这里提到的资源是钱。有了钱，你可以购买你需要的工具，组建销售团队，建立渠道，或者做广告。没有资金支持这些活动，世界上任何聪明的计划都不会为你赢得一些市场份额。
赚钱，先投资。在这个过度传播的社会，赚钱需要先投入大量资金。
高层管理者通常很容易认同耗资百万的工厂项目，但耗资百万的营销项目却很难通过。
任何新概念（营销策略基本上是一场概念战争）都需要早期投资，但许多企业更愿意根据一定的销售比例设定广告和营销预算。这意味着一个新概念不能得到必要的财政支持，也不能得到足够的力量来穿透混乱的媒体环境。
资源分散，自取其亡
几年前，七喜公司研究了两种令人兴奋的公司竞争的令人兴奋的策略。这两种策略都针对可口可乐和百事可乐含有咖啡因的战术问题。
一种策略是推出莱克（Like）世界上第一款不含咖啡因的可乐；另一种策略是将七喜定位为不含咖啡因的软饮料。因为七喜当时已经建立了非可乐定位，成为可口可乐和百事可乐之外的选择，对咖啡因的攻击肯定会给七喜带来巨大的好处。
七喜应该采取哪种策略？其中任何一种都有可能奏效，但不幸的是，七喜分散了资源，试图同时推进两种策略。
当可口可乐和百事可乐带着不含咖啡因的可乐反击时，七喜的天空黯淡了。
如果你投资两倍的资源，七喜公司的不含咖啡因可乐很可能会取得巨大的成功，但相反，莱克在挣扎了几年后停产（从某种意义上说，可口可乐和百事可乐的推出提高了莱克品牌的信任）。
七喜公司在七喜是一种无咖啡因的软饮料战略上相对成功，但如果有更多的资源，一般的成功可以成为巨大的成功。
当企业应该关注资源时，往往会分散资源。就在与丰田建立合资企业的那一年，通用汽车宣布土星[1]项目。这两个项目将生产类似的产品。
人们不禁想，如果通用汽车专注于单一产品线，今天的情况会有多大的改善？
对于一个新概念来说，资源不足比没有资源更糟糕。克劳塞维茨说：很多人认为一半的努力也会有效，克劳塞维茨说，跳一小步比跳一大步容易，但没有人想先跳一半。
假设你申请100万美元开始一个项目。管理层回应说:如果你只给你50万，你能做什么？
你的回答应该是，这足以让我们跳到沟里的一半。如果没有足够的资源来完成相应的计划，最好不要开始。
获取资源的问题通常分为两种表现形式。
1.缺钱的小企业。小企业的企业家通常不缺乏想法，但缺乏资金来实现这些想法。小企业要想成功，就必须解决资源问题。
如果你为这些小企业工作，你要么专注于相对较小的地区，要么必须寻求帮助。
如果你为这些小企业工作，你要么专注于相对较小的地区，要么必须寻求帮助。
区域焦点应该是最好的启动方式，因为它可以为你提供解决问题的机会，并不断优化你的解决方案。汤姆·莫纳汉从一家商店开始，创建了达美乐比萨饼连锁店。当他知道哪些活动在战术上有效或无效时，他就开始寻求帮助。对他来说，这个想法是授权他人管理的，并在全国传播他的想法。
另一种寻求帮助的方法是卖给大企业，他们拥有的资源和分销网络可以把你的想法推向全国。
在市场获得一定势头之前，小企业面临的风险被大企业封杀。
销售并不意味着所有的销售，在大多数情况下，你可以保留企业的一部分。与其拥有100%但最终死掉了，不如只拥有10%但能让企业活下来。
2.财大气粗的大企业。像通用这样的大企业通常缺乏想法，而不是资金。问题是资金往往分散在很多项目上。
大企业通常缺乏想法，而不是资金。问题是资金往往分散在许多项目上。
因此，当你有一个重要的想法时，在所有资金分配之前获得资源是非常重要的。
当你有一个重要的想法时，在所有资金分配之前获得资源是非常重要的。
这是大企业的主要问题，它们通常在大量的产品和活动上浪费资源。这也是分权管理的风险之一。
在一家典型的分权制度公司，每个部门经理都会分配预算以获得更好的发展。高级管理人员喜欢分散资源，以保持每个人都相对满意。他们最关心的是和谐。
在自下而上的营销中，高级管理者必须将大量资源集中在突破性的想法或战略形势上，以最大限度地抓住机遇。因为这意味着把张三的资源分配给李四，CEO他们必须夺走资源的经理时，他们必须做好准备，做出艰难的决定，捍卫自己做出的决定。
显然，为了实现这一目标，高层管理者必须更多地参与市场前线的战术细节。
有些公司确实把大部分筹码压在他们的新项目上BM在推出个人电脑时，它将是75%的广告预算花在了新产品上。第一年，个人计算机业务占公司营收不到5%，但推动IBM制定沟通策略的因素不仅仅是金钱：个人计算机业务代表未来。
参与高级管理人员
虽然自下而上战略适用于任何层次的任何人，但如果高层管理者理解并应用于实践，那将是最有效的。
C是一种自下而上的策略EO没有必要沿着组织结构逐步推进。此时，企业的响应速度将大大提高，因为高级管理人员处于分配企业资源的最佳地位，他们的办公室离财务副总裁只有一步之遥。
当高级管理者真正学会扮演决策者的角色时，整个战略推广过程将会更有效率。这是与日本公司竞争的关键，因为日本人使用另一种自下而上战略，他们通过底层人员制定战略。
像大多数将军一样，美国管理层需要更多的麦克阿瑟，麦克阿瑟掌握了自下而上作战方法的本质。
这也适用于商战。
[1] 土星(Saturn)它是通用汽车公司最年轻的品牌，成立于1985年，试图开发先进的土星汽车，以抵御进口汽车的大规模进入美国市场。同时，通用汽车和丰田的合资企业在美国建成并投产。-翻译笔记
第十五章邀请局外人
在某些时候，你需要一个客观测试。
企业内部人员很难有你需要的客观性，以帮助你决定最终的关键细节。因为内部人员往往太近了，他们知道的太多了。
局外人有不知内情的优势。不了解所有内部细节，让局外人更接近潜在客户。
局外人有不知道内部情况的优势。不了解所有内部细节使局外人更接近潜在客户。正是因为这种客观性，局外人才能提供非常关键的帮助，尤其是战术的选择。
选择战术
你可以理解为什么自上而下的思维对战略如此具有破坏性，尤其是局外人参与的情况。当你首先制定策略时，你实际上为局外人指定了必要的策略。
这是因为战术主要与外部事物相关。潜在顾客心智中是怎样的？哪些趋势正在影响业务？竞争对手拥有什么样的定位？
局外人在制定战略的过程中帮助不大，制定战略主要是内部事务。如何重组企业，最大限度地利用战术机会？如何配备人员，构建
