在阳光下没有什么新鲜事从别人的经验中学习是避免走弯路的重要方法。当百度遇到任何困难的问题时，它总是需要看看世界上最好的企业如何处理类似的问题。有了这样的参考，百度就更容易处理了。无论是技术上还是管理上，百度都以非常开放的态度向国际企业学习，不仅学习了他们的领先实践，还学习了他们的一些教训。
这类似于华为的拿来主义。
六、商业模式要不断调整
作为一个商业机构，良好的商业模式是企业成功的前提，但商业模式并不是一成不变的。当百度开始创业时，它将自己定位为门户网站的技术提供商。此时，百度的商业模式是通过为门户网站提供搜索技术来获得服务费。该模型一直持续到2002年。
当发现很难为门户网站提供技术服务时，百度修改了自己的商业模式，开始尝试另一种商业模式——为企业提供软件，通过销售应用软件和服务获得经济回报。这种商业模式帮助百度度度过了一个艰难的创业时期，但这种模式也很难让百度有巨大的发展。因此，在找到另一种更具发展潜力的商业模式后，2006年终止了为企业提供软件的商业模式。
2001年9月，百度找到了基于竞价排名的网络推广模式，一直持续到现在的商业模式。随后，百度开发了其他新的商业模式，包括品牌区。
随着李彦宏等人对互联网理解的加深，百度的商业模式不断优化。商业模式不是最好的，只是更好的，更好的商业模式是基于公司核心优势，适合公司发展，具有巨大发展潜力的盈利模式。
七、容忍失败，追求卓越
小M是百度NS该部门的优秀工程师，但当他还是实习生时，发生了一起事故。
当时，在实习后不久，他作为主要工程师参与了某一产品的重要和新功能的开发，并负责许多技术的研究。经过多次测试、反复测试和评估，新功能的开发终于完成了。谁知道，当项目启动并切换不到半小时时时时，我们突然发现用户的访问压力非常大，导致服务器负载过高，系统无法负载，所以我们不得不回滚。第一次失败了。
那天晚上，我们默契地想到的第一件事就是定位，直到凌晨才讨论改进计划。经过一周的加班，项目终于成功启动！事后，对事故原因的详细分析：这是小M设计的漂亮页面造成的，因为页面上许多图片的要求在原产品巨大流量的基础上产生了几次放大，这突然增加了服务器的压力。百度的一些产品每天流量数亿次，多余访问的增加可能会导致数十亿的流量增加。
令小M惊讶的是，事故的原因是他自己，但没有人批评他。每个人的讨论都集中在：为什么没有及时发现这种新功能的影响，如何尽快发现和预防，以及如何优化类似的问题。
不久，小M顺利拿到了百度正式聘用的offer。这个失败的案例现在已经成为新员工培训的教科书。面对这一事件，没有人会认为这是小M的污点，只是百度所有工程师的教训。这是百度眼中的卓越：容忍失败，但追求的是最大的进步。
李罗宾在实践中一直追求他的试错理论。互联网是一个新的行业，搜索是一个新的行业。大多数时候，百度的发展并没有太多的成功先例参考，特别是在中国搜索领域，百度本身就是这个行业的领导者。作为一领先的企业，百度往往看不到业务的发展前景。
此时，李彦宏主张要勇于尝试和犯错，在探索和实践中不断调整和改进，直到找到完美的模式，然后全力以赴。百度贴吧、MP3.搜索和其他系列产品实际上是一个试错过程。虽然大量的搜索数据显示用户对这些产品的需求很强，但只有在实践之后才知道事实是什么。为此，百度首先推出了帖子栏、MP搜索等产品，然后根据用户反馈快速调整，不断改进。最终，这些产品都取得了巨大的成功。
八、追求完美的细节
用户体验是百度人一切工作的起点。
百度卓越的用户体验为其带来了强大的核心竞争力。作为创始人，李彦宏在提出和推广用户体验理念方面做出了巨大贡献。
百度成立时，李彦宏将搜索行业的特点描述为新的、高度的人际互动。在这个抄袭严重的行业中，最重要、最有价值的因素是用户体验。
李彦宏不仅在思想上向员工灌输思想，而且在工作中亲身体验，站在一线推广用户体验。
刚买hao123网站时，李彦宏注意到网站首页的细节处理不好——hao123只有一个相对较小的搜索框，不利于用户检索。李彦宏亲自调整了hao123首页设计，增加搜索框，放在更明显的位置，然后在左边放一个百度Logo此外，还增加了百度知道、百科等快速链接的窗口。经过一系列修订，hao123使用起来更方便，流量增加了很多。
百度如此大的用户规模，使任何微妙的变化，对用户有很大的影响，用户体验实际上反映在很多细节上。随着百度成为世界上最大的中国搜索引擎，作为CEO李彦宏的主要职责是负责整个公司的发展方向和战略。他不会像他第一次创业时那样详细地管理公司的规模。但这并不意味着李彦宏只关注宏观层面。相反，只要他有时间，他就会更加关注一些细节，因为他只能处理这些细节
