，希望总部能尽快解决发货问题，否则我会采取法律措施维护我的权益。

           失望的加盟商

           这封邮件让脾气暴躁的杨非常生气。一方面，他派人安抚愤怒的加盟商，并承诺立即发货；另一方面，他派人彻底调查此事。

           事情很快就水落石出。B省级A类加盟商M是流氓，平时无所事事。就在家里有点闲钱的时候，我加入了丑小鸭。考虑到他强大的财务实力，当时急于找加盟商的杨没有多加考核，就把B省的代理权给了他。一开始，MB省市场也很受欢迎。后来，他觉得自己做出了巨大的贡献，并多次提出增加佣金的份额。在被总部拒绝后，他开始忽视工作，不时扣留B类特许经销商的商品，以向总部施加压力。这一次，他做得有点离谱，偷偷地把应该给特许经销商W的商品卖给了当地的一家小购物中心。

           杨听了M的话，气得浑身发抖。他立即取消了M的A类代理资格，并通知了其他地区所有的A类加盟商。其他地区的A类加盟商立即回应:坚决支持总部领导！然而，在接下来的几天里，事情一个接一个地发生，问题出在这些A类特许经销商身上。他们中的一些人为了获得更多的佣金而盲目扩张，街上有三家丑小鸭特许经营店；有些人利用代理权向超市销售丑小鸭垄断产品，导致当地商店和超市之间的竞争…

           后来，情况的发展超出了杨的预期。随着市场竞争的加剧，一些新的特许经营玩具店品牌登陆了一线和二线城市。其中大部分设计新颖，富有创意，进一步压缩了丑小鸭的利润空间。丑小鸭变成了一只美丽的白天鹅，但它被恢复到了原来的形状。

           问题讨论

           l.为什么丑小鸭第一次招商失败？

           2.为什么丑小鸭第二次招商失败？

       第七章渠道冲突与管理

           本章内容

       学习目标

           知识目标

           1.了解渠道冲突的含义；了解渠道冲突管理的含义；了解逃逸商品的表现形式

           2.了解渠道冲突的根源；了解逃货的原因

           3.掌握渠道冲突管理策略；掌握渠道冲突管理策略

           技能目标

           掌握渠道冲突的类型分类

       引导案例抵制国美电器

           在国美电器决定进入天津市场之初，天津各大商城联合抵制国美天津公司的开业。长虹，康佳、TCL国内七家彩电企业也参与其中，与各大商场签订了一份戏称卖身契的会议纪要，包括以下几个方面。

           1.与会的几家电视制造商天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生电器交流，制造商有责任采取措施，坚决防止北京或其他地区的货物流入天津。

           2.由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为十大商场的供价。

           3.十大商场承诺，对于履行上述承诺的制造商，将尽最大努力确保其总销售额和市场份额不会下降，并在最短时间内根据制造商的销售政策恢复市场秩序。

           本案例表明，制造商与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这不仅是由于追求利润的强烈动机，也是由于残酷的市场竞争。十大购物中心之所以采取联合抵制行动，是因为他们担心国美的低价政策会影响天津市场。随着市场竞争的日益激烈，企业只能保持微利收入。为了保持其份额，企业有不同的方式，制定了一系列行业规则，防止新进入者，然后绞死他们。购物中心和购物中心之间的恶性竞争对双方都极为不利，这可能会极大地损害他们的声誉。然而，一切都有优缺点。在某种程度上，渠道之间的适度冲突并不是一件好事。

           首先，一种新的渠道运营模式可能会取代旧的模式。从长远来看，这种创新有利于消费者。其次，对于没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道覆盖和市场发展肯定存在缺陷。第三，根据渠道冲突的强度，我们还可以判断冲突双方的实力和商品是否畅销。

           因此，制造商不必为渠道冲突而无助。当然，恶性冲突必须尽快处理，否则你的利润可能会落入挑战者的口袋。

           一般来说，渠道冲突是不可避免的。许多企业往往不够重视渠道冲突，缺乏相应的渠道冲突响应机制；对渠道冲突了解不深，往往是消极预防或匆忙响应，导致更多的冲突。因此，提前做好准备，仔细研究冲突的背景、基本类型和活动特点，思考如何避免冲突，以及如何为企业使用冲突。渠道冲突是一把双刃剑，取决于企业如何应用它，改变损害，为企业寻求新的出路。

           资料来源：国美事件，道客巴巴。

       7.1.渠道冲突概述

       7.1.1渠道冲突的含义

           渠道冲突是指渠道成员阻碍或不利于组织实现自身目标的各种矛盾和纠纷。营销渠道的设计是在不同角度、不同利益、不同方法等因素的影响下完成的。因此，渠道冲突是不可避免的。营销渠道冲突是正常的。一个渠道成员认为另一个渠道成员的行为干扰着他们目标的实现，威胁着他们的利益。

           竞争和冲突是不同的。纯粹健康的竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标或对象为中心的行为，而冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的行为。竞争和冲突最重要的区别的活动。

           渠道冲突本质上是经济利益冲突。渠道冲突显示出强大的驱动力，迫使企业管理者积极审查和改善渠道管理。只有及时调解渠道冲突，企业才能与渠道成员实现双赢。

       7.1.2.渠道冲突类型

           1.横向渠道冲突

           水平渠道冲突，又称水平渠道冲突，是指在同一渠道模式下，同一层次的中间商之间的冲突。水平渠道冲突的大部分原因是制造商没有对目标市场的中间商数量负责区域做出合理的规划，使中间商能够相互争夺各自的利益。这是因为在制造商开拓了一定的目标市场后，中间商必须争取更多的市场份额，以获得更多的利益，并在目标市场上开展圈地运动。例如，在某一地区经营A企业产品的中间商可能会认为，在同一地区经营A企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务方面过于进取，抢劫其业务。如有此类矛盾，制造商应及时采取有效措施缓解和协调，否则会影响渠道成员的合作和产品销售。此外，制造商应采取预防措施，防止这些情况发生。

           2.纵向渠道冲突

           纵向渠道冲突又称垂直渠道冲突，是指同一渠道中不同层次的企业之间的冲突，比水平渠道冲突更为常见。例如，一些批发商可能会抱怨制造商的价格控制太紧，利润率太小，服务（如广告、销售等）太少；零售商可能对批发商或制造商也有类似的不满。

           同样，垂直渠道冲突也被称为渠道上下游冲突。一方面，越来越多的经销商从自身利益出发，将直销与分销相结合，不可避免地与下游经销商竞争，户，极大地损害了下游渠道的热情；另一方面，在当前经销商的实力增强后，他们不愿意处于当前的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，从而挑战上游渠道。在某些情况下，为了推广自己的产品，制造商直接向二级经销商供应，导致上下游渠道之间的矛盾。因此，制造商必须从整体情况出发，妥善解决垂直渠道冲突问题，促进渠道成员之间更好的合作。

           3.交叉冲突

           随着客户细分市场和可用渠道的增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统，即利用渠道组合和整合。交叉冲突也被称为不同渠道之间的冲突或多渠道冲突，是指制造商在建立多渠道营销系统后，不同渠道为同一目标市场服务的冲突。例如，美国的李维斯牛仔裤最初是通过特别经销商销售的，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼作为其经销合作伙伴时，特别经销商表示强烈的不满。

           4.同质冲突

           同质冲突是指一个制造企业的营销渠道与另一个制造企业的营销渠道的冲突。它不是企业的内部渠道