倒盐崛起馐逼笠岛颓骰子、榛子、巴来酶的唠叨恢复环帜阄摇?\r\t在形成创意渠道合作伙伴时，我们发现通往卓越有四个阶段。在第一阶段，企业依靠分销渠道销售所有产品，可以是企业直销或独家代理模式。我们称这个阶段为单一渠道阶段。许多业务仅限于某一地区的企业一开始都处于这个阶段，他们的销售要么是企业直销，要么是独家合作伙伴。

           随着企业规模的扩大，企业将寻找更多的经销商和其他渠道来提高产品覆盖率，提高销售业绩和产品交付率。其产品销售不再受该地区的限制，企业也对经销商或渠道的销售对象漠不关心。这一策略往往导致经销商和渠道之间的销售冲突。我们称这个阶段为多渠道阶段。在这个阶段，企业同时向多个经销商和直销渠道销售产品，但产品、市场或地区之间没有严格的区别。

           更先进的分销系统需要考虑上述渠道冲突。在这个阶段，企业将根据区域、消费者类别或产品类别细分市场，每个经销商或销售渠道都将有的市场发展。这是第三阶段，即区域划分渠道阶段。现阶段，企业为经销商和直销渠道规定了明确的市场边界和销售规则，避免渠道冲突。

           在分销系统的最高阶段，企业将在不同的渠道之间形成不同的任务划分。任务划分形成后，不同类型的渠道可以在同一细分市场或同一区域的市场中共存。此外，这些渠道不会相互竞争，而是相互合作。我们称这个阶段为集成多渠道阶段。在这个阶段，企业可以在不同的渠道之间划分任务。通过建立合作来消除竞争，多个渠道可以在同一区域市场或细分市场共同生存。例如，计算机制造商可以分配以下不同的任务：网站负责需求，直销店负责改善消费者体验，零售商负责分销和技术支持，公司销售团队负责企业用户销售，并向周边零售商提供案例证明。我们认为，企业应该努力实现这种最高水平的渠道整合。因为在集成多渠道阶段，企业及其合作伙伴可以非常创造性地为消费者服务，解决冲突。

       总结:价值驱动渠道合作伙伴

           在营销3.在0中，渠道管理应该从寻找合适的渠道合作伙伴开始，正确的合作伙伴应该是目的、特征和价值体系与企业相似的实体。具有兼容价值观的合作伙伴可以更好地向消费者传达品牌故事。为了使合作关系达到更高的水平，企业应与合作伙伴整合，使其品牌更受欢迎。

       注释

       第六章向股东营销企业愿景

       短视行为严重损害了经济

           2008年9月，雷曼兄弟银行倒闭。1.这家拥有158年历史的公司成功地度过了20世纪30年代的大萧条，但未能度过当代金融危机的头13个月。最终，雷曼兄弟的破产成为自大萧条以来美国历史上最大的破产案例，这也使金融危机更加糟糕。然而，雷曼兄弟只是美国金融领域前所未有的危机系列受害者之一；不久，房利美和房地美被政府接管，AIG华盛顿互助银行被美国联邦储蓄保险公司查封，被迫出售。

           吉姆·柯林斯在他的作品《强势如何衰落》中》（How the Mighty Fall）本文分析了这些公司的经验，描述了一个企业从成功到衰败的几个阶段。柯林斯认为，成功的企业往往会感到骄傲，认为他们无所不能（第一阶段），从而转向疯狂增长（第二阶段）；当危险的迹象出现时，他们不关心（第三阶段），直到失败的趋势越来越明显（第四阶段），如果他们仍然不后悔，他们只能破产（第五阶段）。这个过程表明，傲慢和缺乏实际目标是企业失败的重要原因。事实证明，企业在盲目追求短期目标和忽视风险警告时，往往会变得僵化和任性。

           2009年9月，雷曼兄弟银行倒闭一年后，包括沃伦·巴菲特（Warren Buffett）和IBM郭士纳，前主席兼首席执行官(Louis Gerstner)包括在内的28位商业名人共同签署了一份由艾斯本协会起草的声明。该声明旨在呼吁企业停止金融市场的短视行为，并建立一套有利于培养企业关注股东和社会长期价值观的政策法规。该声明称，实施冒险战略所采取的短视行为具有巨大的破坏性作用，并将导致经济崩溃。所有签署者都表示，长期驱动的资本主义可以有效地避免这些问题，鼓励股东抑制投机心理，学会耐心对待投资增长。

           这种股东短视也引起了政府的关注。迈纳斯勋爵，英国财政部大臣（Lord Myners）最近，双层股权结构的建议允许长期目标股东比短期目标股东拥有更多的投票权，以确定企业的战略方向。也就是说，那些渴望快速成功和即时利益的股东的投票权将受到这种结构的限制。虽然这一提议仍在讨论中，但许多人认为，这种来自家庭企业的做法将帮助企业减少短视决策行为。

           阿尔弗雷德·拉帕波特（拉帕波特是西北大学凯洛格管理学院的荣誉教授，1995年退休；他开发了《股东评分榜》，是股东价值概念的创始人之一。──译者注）（Alfred Rappaport）相信强调企业短期收益的做法会破坏股东的价值，以实现短期目标。拉帕波特发现，大多数企业都在努力满足短视股东的期望，甚至牺牲那些可以创造新价值的长期投资机会。本章我们想强调的是，企业必须改变这种商业模式，将目标从满足短期价值转移到实现长期发展。股东必须重新审视企业的基本发展理念，认识到公司的价值来自于长期未来的现金流，认识到公司的未来愿景决定了企业的业绩。

           对企业股东的概念，其定义取决于公司的发展阶段。科特勒、卡塔加雅和扬（Young）合作作品《吸引投资者》》(Attracting Investors)它描述了股东性质与企业发展的不同变化。7企业刚成立时，往往担心融资，不得不仔细计算，一步一步；经过几年的发展，一些投资者终于开始对他们感兴趣─然而，这些早期投资者大多是个人投资者，利用自己的资金帮助企业经营。他们的目的是获得高经济回报或满足他们在企业中担任经理的愿望。

           经过一段时间的发展，这些企业将吸引私募股权基金的注意。这些基金通常由风险投资者提供，他们不仅有投资管理经验，而且拥有大量的基金，企业在他们的帮助下举行了第一次公开发行。在第一次公开发行时，企业发行可以上市的股票，以吸引更多的投资者投资，持股人拥有企业的部分股权。企业也可以通过发行债券来筹集资金。除本金到期外，债券持有人还可以定期收到企业支付的资本利息。此外，银行和其他投资机构也可以帮助企业融资。企业必须了解这些提供资金的股东之间的区别，以便更好地满足他们的需求。

           对于对股东概念的理解，现在有了一个新的观点，认为管理层不仅要满足其股东的投资回报，而且聪明的企业应该关注所有利益相关者的回报。利益相关者是一个更广泛的概念，包括消费者、员工、渠道合作伙伴、政府、非营利性机构甚至公众，而不仅仅是狭义的股东。这是因为一个成功的企业绝对不仅是他们自己的成功，它的成功来自于与所有利益相关者的互利共赢关系，它的成功来自于所有利益相关者的积极参与和投资。换句话说，满足利益相关者的利益回报将使企业具有更长期的盈利能力；相比之下，如果企业只关注如何最大化短期利润，公司的发展只能是昙花一现。

       长期股东价值=可持续发展能力

           吉姆·柯林斯和杰瑞·波勒斯(柯林斯和波勒斯是《基业长青》的商业管理作者。──译者注）（Jerry Porras）我们同意企业愿景是将企业使命和价值观与企业未来发展方向相结合的结果。8换句话说，企业对未来的心理模式是其发展愿景。

           我们认为，企业，尤其是资本市场