一起工作。在大多数情况下，员工非常清楚企业不符合价值观的规定和做法，但如果没有领导的支持和鼓励，他们就永远不会冒险站起来。其次，企业应建立一种直接连接其价值观和日常行为的机制。例如，企业可以规定30种新产品%销售收入投资于产品创新，以加强对创新价值观的支持。简单地说，营销3.要做的就是改变员工，鼓励员工改变他人。
改变员工的生活
约翰逊父子公司高度重视的第五代家庭经营理念实际上代表了家庭价值观。为了让消费者和员工感受到这一价值观，该公司付出了巨大的努力。在强调家庭价值的企业中工作意味着保持家庭事业平衡的生活方式，这是约翰逊父子公司对员工的承诺。在这里，这对夫妇可以申请一起出差。22.公司从不安排周五的会议，以方便员工回去和家人一起度过周末。23在约翰逊父子公司工作可以培养员工成为重视家庭的人，因为企业的价值观对员工的生活有积极和直接的影响。有鉴于此，埃里克森（埃里克森是麦肯锡奖得主、人力资源专家、康库学院院长）写了几篇关于哈佛商业评论的文章，包括劳动危机（Workforce Crisis）一书。──译者注）（Erickson）和格拉顿(Gratton)把这种现象称为在企业内部创造特色体验，企业必须了解激励员工的动机。埃里克森，戴奇沃迪(Dychtwald)和莫里森(Morrison)研究表明，企业员工大致可分为以下类型：
·处理差事的员工只想当一天和尚撞一天钟；
·看风使舵型员工喜欢随大流，不把工作放在第一位；
·大胆冒险的员工把工作当作挑战自己的机会；
·专业团队员工寻找团队合作的工作机会；
·一步步升级的员工正在寻找有稳定职业发展前景的工作；
·寻找能给企业带来永久影响和变化的机会。
这种员工分类方法与麦肯锡开发的员工分类框架相似。麦肯锡的分类模式包括四种员工类型：
·追随成功员工，希望实现个人成长和成就；
·风险回报型员工希望获得最大的工资；
·安型员工看重灵活的工作方式；
·宏伟的目标员工正在寻找为伟大的使命而奋斗的机会。
企业了解员工分类，可以帮助他们更好地为不同类型的员工设计特色体验。此外，它还可以帮助企业消除与企业价值观背道而驰的员工，使其他员工更加团结。.0模式中，特征化体验应当是富有合作性、文化性或创造性的体验。
企业应该寻找最能满足其核心价值观的员工类型。例如，强调创新价值观的投机型企业更适合大胆冒险（或风险回报）员工，强调文化价值观，努力为贫困人口服务的企业更适合成功（或宏伟目标）员工，强调合作价值观，有机会让员工合作是专业团队员工的理想选择。
鼓励员工改变他人
中国有句谚语叫闻不见，看不见，知不见。这句话也适用于鼓励企业员工，让他们意识到只有积极行动才能改变世界。当企业价值观影响员工的生活时，他们必须努力改变他人的生活。对于企业来说，要做的就是为员工创造一个改变他人的平台。
鼓励员工改变他人的方法有很多，其中最常见的是志愿者。在文章《志愿者服务的影响》中，作者希尔斯（Hills）和马默德(Mahmud)人们认为，在利用战略力量调整公司资源时，员工的志愿者服务将对企业产生深远的影响。坎特在他的作品《超级企业》中IBM以分析为例。27204年12月，东南亚遭受海啸和地震袭击，IBM该公司的员工开展了帮助受害者的活动。IBM这项活动的支持完全是为了慈善，但后来的事实证明，这一事件给公司带来了相当可观的商业回报。坎特认为，超级公司应该是公司在盈利运营中为社会服务的典范，他们在致力于为社会服务的过程中实现了公司的战略影响。成为这样一家超级企业，提供深刻的志愿者服务是一种非常有效的方式。
鼓励员工改变他人的另一种方式是创新。IDEO创新设计公司以开发世界上最好的产品设计而闻名。为了实现这一价值观，公司创始人戴维·凯利（David Kelly）称IDEO将员工的需求水平推到马斯洛金字塔的顶部，所有的产品设计都以人性化为中心，将产品性能和个性特征很好地融入到产品中。在开发产品设计时，IDEO公司的项目团队成员往往来自各个学科背景，包括营销人员、心理学家、医生、人类学者、经济学家等。我们共同开发和解决问题。更令人钦佩的是，IDEO甚至将这种独特的工作方式应用到公司之外。公司与盖茨基金会等非营利组织合作，专门为发展中国家的社会问题设计了开源解决方案开发工具包。
鼓励员工参与也意味着企业必须分享权力。.在0中，企业领导者的角色是激励和激励员工，他们不必成为企业唯一的决策者。例如，思科和全食品超市非常重视合作和民主。他们大力支持员工参与决策和公司事务投票，以确定公司未来的发展方向。在这些情况下，企业形象正在逐渐向社区转变。因为在社区中，所有的决定都是通过投票产生的，以促进所有成员的共同利益。
总结:共享价值观和共同行为
营销3.在0中，企业文化与道德和诚实有关，它需要将共享价值观与员工的共同行为紧密联系起来。受外部压力的影响，企业文化应具有合作、文化和创造力，改变员工的生活，鼓励员工改变他人的生活。通过建立道德和诚实的形象，企业可以获得更大的人才竞争优势，提高生产率，改善消费者体验，成功管理内部差异。对于企业来说，员工营销价值观和消费者营销使命感具有同样重要的意义。
注释
第五章向渠道合作伙伴营销企业价值观
利润增长点的变化使合作成为必然
戴尔采用直销模式IT该行业带来了革命性的变化。在这种模式下，消费者可以定制和组装计算机，然后戴尔负责直接上门运输。其优势在于，企业直接与消费者建立联系，绕过各级经销商，保留所有利润。戴尔被各级经销商视为敌人，因为这种抛开中间商的做法。起初，戴尔的竞争对手并不相信这种模式能够成功，但后来的事实让他们感到惊讶，戴尔取得了难以复制的成就。戴尔在1999年成为互联网上销量最大的公司，销量比亚马逊更高eBay雅虎的总和更高。
但这一切在2005年突然改变了。令戴尔惊讶的是，今天的世界与过去大不相同。戴尔的销售开始下滑，股价暴跌。其中一个原因是，美国市场已经成熟，专家建议戴尔必须与中间商合作才能解决这个问题。·乔普拉（Sunil Chopra）就是其中一位专家认为，在成熟的市场中，消费者会逐渐将计算机视为普通商品，因此逐渐对定制失去兴趣。
乔普拉建议戴尔要么将直销与传统销售混合，要么继续通过经销商进行定制业务。戴尔必须与中间商合作，无论采用何种模式。
戴尔衰退的第二个原因是戴尔一直依靠与消费者的直销关系来获利，但当市场成熟时，消费者发现越来越多的计算机品牌可供选择，戴尔的直销优势就不那么明显了。戴尔本认为，在中国和印度的发展中，市场将继续在美国取得辉煌，但不幸的是，在这些市场中，大多数消费者并不是通过互联网购买电脑3，他们更喜欢与卖家面对面交流，而不是坐在显示器前下订单。戴尔的直销模式显然不可行，面对不同市场的不同消费者需求。有鉴于此，戴尔必须寻求完全相反的商业模式──分销。
虽然戴尔从未公开承认，但到2002年，该公司已经开始与一些解决方案提供商合作，通过他们直接向企业客户销售产品。42005年是戴尔做出全面改变的一年，该公司开业了
