这些书还会在纯假期出版吗？我深表怀疑。·邦德系列小说的作者说。

           如果温暖的牙买加气候激发了弗莱明的灵感，那么寒冷的圣克鲁兹对杰克的影响·奥尼尔（Jack O扤eill）它也起到了同样的作用。

           作为一名资深冲浪者，奥尼尔受够了寒冷，发明了业内第一件防寒泳衣。如今，奥尼尔是一家规模数百万美元的防寒泳衣公司。

           深入市场前线，找到有竞争力的心理切入点，然后回到公司做出必要的改变，以便更好地利用这一切，这是自下而上战略的本质。

           深入市场前线，找到有竞争力的心理切入点，然后回到公司做出必要的改变，以便更好地利用这一切，这是自下而上战略的本质。

           但说起来容易，做起来难。

       副总裁负责一线

           如果战术决定战略，整个战略制定过程中最关键的一步就是深入一线。不幸的是，大多数公司没有专门负责这一点的副总裁。

           亲爱的读者，这对你来说意味着机会。你很快就有机会为公司（或你自己）制定出色的策略，因为这个领域是如此广泛和无人驾驶。

           不要把深入一线和派人去一线搞混。

           不要将“深入一线”与“派人去一线”搞混。在大多数企业中，会有非常多的工作委派：个人的委派，比如向销售部门要一些报告；非个人的委派，比如进行市场调研。

           做市场调研没有问题，但前提是你要记住战略是关于未来的，而大多数市场调研只是关于过去的报告。

           研究会告诉你潜在客户做了什么，可能不会说他们会做什么(潜在客户不知道他们会做什么，不用问他们，以免让他们不知所措)。

           派人去一线也没问题，但没有什么比获取第一手信息更有效了。

           太多的经理认为他们可以在办公室执行战略。小说家约翰·勒卡雷[2]（John LeCarre）写道果你想观察这个世界，办公室是一个非常危险的地方。

       自下而上，日本的方式

           自下而上战略不同于日本整个组织自下而上达成共识的体系，即将公司成功的责任交给企业底层员工。

           过去，我们不需要强大的指挥官。德山次郎，野村高级管理学院退休校长（Jiro Tokuyama）说。在快速增长的时代，日本公司的成功主要取决于生产与竞争对手相同的产品，但更好、更便宜。但德山次郎说：整个环境都变了。

           如今，各行各业都认识到了日本传统的管理方式（逐步推进、达成共识，以及“自下而上”地制定决策），不足以让企业快速调整定位方向。

           日本的自下而上战略更关系到谁在做，而不是做什么。

           有时候你会很幸运。有时候新员工会做出贡献，有时候底层员工的精彩想法会让公司成为大赢家。

           但时间是不利于这个过程的因素。在日本系统中，一个想法需要从下到上通过许多层次，并在每个层次上达成共识，这对一个好主意非常不利。

           最好的看来，最好的策略很少让人觉得它会取得巨大的成功。而且很有可能你的竞争对手已经考虑过最好的战略方案，并且放弃了。

           战略就像金拉米纸牌游戏（Gin Rummy Game），你总能在你不想要的牌中找到一些最好的想法。

           如果你能在你的公司一致通过任何想法，的批准，那么它肯定已经被其他人使用了。这就是为什么日本系统生产的产品相似的原因之一。

           日立，JVC、松下和东芝的录像机有什么区别？没什么区别。他们都是日本自下而上共识战略的受益者(或受害者)。当一个想法在组织中自下而上逐步通过时，差异化早已被消除。

       自下而上，我们的方式

           在我们看来，自下而上战略不是关于谁来做，而是关于做什么。

           自下而上战略不是关于谁来做，而是关于做什么。

           你需要决定的第一件事是使用什么战术，也就是说，你需要选择一种战术来实现和建立一个有竞争力的心理切入点。之后，你需要决定如何使战术成为一致的战略方向。

           只有在所有这些步骤完成后，你才能决定谁应该执行这一策略。

           大多数公司都颠倒了这个顺序。他们围绕有各种头衔的人组织管理，都表达了相应的职责。销售经理管理销售，营销经理管理营销，广告经理管理广告。

           在大多数组织中，谁对谁做什么更为清晰，缺乏需要做什么的意识，以及一个可以自然、合乎逻辑地完成相应工作的系统。

           这本书不是写给营销经理的。他们通常没有权利做我们建议或高级管理人员的事情。他们可能有实权，但通常缺乏看到事物原貌的感知能力。

           本书是写给那些想去实践“自下而上”战略，而又可以不受制于组织架构的人。

           如果你不是高级管理层，你可能不得不花费大量的精力来消化你的劳动成果。投入时间——这是这个过程中非常必要的环节。

       信息，而不是证据

           在深入前线之前，你应该问自己一个问题：我是在寻找信息还是证据？

           大多数制定战略的人从未深入过前线。他们走过场，寻找事实来验证他们以前形成的想法。

           在某种程度上，我们都是我们自己的受害者。我们宣传经理应该有决心，我们确实有决心，即使我们没有得到足够的信息作为决策的基础。

           当你深入前线时，把你的决心留在办公室里，只要带上敏锐的眼睛和开放的大脑来观察事物。敏锐的眼睛不是必须的，开放的大脑是必不可少的。

           你真正需要的是决定深入前线的时候。很多管理者推迟亲自走访，因为他们总是有更重要的事情要做。

           没有什么比了解一线实际执行情况更重要的了。如果总是等到你有时间的时候，可能已经太晚了，因为你已经根据一些断断续续透露给你的二手信息做出了决定。你会发现，你去一线，不过是验证你的决定，而不是为了获取信息。与其这样，不如不去。

       观察，而不是判断

           当你到达前线时，各种问题才刚刚开始。

           观察不是一个简单的过程。人脑很容易快速判断和得出结论。大多数时候，思维敏捷是一个优势，但当你深入前线时，情况并非如此。在观察事物时，你必须避免立即判断和得出结论。尊重事实，即使它们可能与你的期望大不相同。

           大多数时候，思维敏捷是一个优势，但当你深入前线时，情况并非如此。在观察事物时，必须避免立即判断和下结论。

           头脑总是倾向于看到你想看到的东西。克服它的一种方法是把事实写在一张纸上，然后以后再读。突然间，一个被认为无关紧要和否定的想法可能成为世界上最有意义的想法。

       一线在哪里

           商战的第一线可能和你想象的不一样。它不在超市、药店或顾客的办公室，而是潜在顾客的头脑。

           商战的第一线可能和你想象的不一样。它不在超市、药店或顾客的办公室，而是潜在顾客的头脑。

           深入一线意味着把自己放在一个位置上，可以探索客户和潜在客户可能会想什么（如果你想成为一名好渔民，你必须像鱼一样思考）。

           在电影《飞跃未来》中（Big）中，汤姆·虽然汉克斯有成年人的身体，但他是一个13岁的孩子。自然，玩具公司CEO汤姆立即被聘为副总裁。

           一线可以在自己家里观察配偶决定购买或不购买哪个品牌的过程。问他为什么决定买特定品牌的牙膏或洗发水，不要把你的问题局限在自己产品的类别上。一个优秀的战略家是一个对各种商业战争有感觉的人，而不仅仅是和自己有关。

           如果你不研究各种商业战争，你很容易产生一种错觉，认为世界上每个人都在花时间研究和评估你类别中的品牌。

       第一印象很重要

           不要怀疑你的第一印象。潜在客户