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       逐步推进的方式

           与大爆炸相比，是逐步推进的方式。面对实力雄厚的大竞争对手，这是小企业更愿意采用的方法。

           此时，时候，你不会在全国范围内以大爆炸的方式开始，而是在一个城市或一个地区开始，然后逐到其他地区。沿着这个方向，它最终可能会覆盖全国市场。

           假如你为小企业工作，这里有两个原因让你选择逐步推进的方式，而不是大爆炸的方式，原因如下：

           ■小企业不支持大爆炸所需的资金。它不仅耗资巨大，而且占用资源，影响业务增长所需的基础设施建设。因此，最好通过区域逐步推进。

           ■小企业可能不想吸引太多强大竞争对手的注意。如果你逐渐进步，你的概念或产品就不容易被发现。即使你被注意到了，大型竞争对手也可能不会认为这是一个巨大的威胁，因为他们认为这只是一个区域行动，而不是一个国家行动。

       要有攻击性

           但是，不要让你的战略过于温和，以至于你不能保证战略结果。即使是小企业也要有攻击性。

           不要让你的战略过于温和，以至于你不能保证战略结果。即使是小企业也要有攻击性。

           许多公司犹豫是否启动攻击性战略，因为他们不想冒犯竞争对手。他们似乎认为年度行业会议上的团结和友谊比任何事情都更重要，包括他们战略的有效性。

           这是完全错误的。大胆冒犯竞争对手会尊重你。

           与友谊相比，尊重可以推动销售。在美国，我们从前敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是前盟友（英国和法国）的42倍。

           如果你想让别人爱上你，对他们更好；如果你想让别人尊重你……并购买您的产品……直接从他们的鼻子上来一拳。

       第十七条护航战略

           战略成功启动后，下一个主要问题就是要护航战略推进，而这也是所有任务中最难的一项。

           大多数管理者不理解战略的本质，他们认为战略发生在特定时期，就像长期战略规划中所写的那样。

           随着时间的推移，战略本身并不受时间的影响。战略是一致的营销方向。

           因此，五年计划毫无意义。如果你有最好的战术车，选择最好的战略轨道，每年为它设定目标有意义吗？

           你会在年底开始减速，因为你已经超过了目标？还是因为你没有达到目标而踩油门？如果是这样，你最好换个司机。

           如果你想在商战中获胜，你必须像赛车一样全速前进。

           如果你想在商战中获胜，你必须像赛车一样全速前进。

           此外，五年计划要求每年都有良性的销售增长，而这本身忽略了竞争因素。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。

           例如，在第二次世界大战中，盟军在市场花园行动[1]中遇到了正在休息的德国装甲师市场花园行动，陆军元帅伯纳德·蒙哥马利的部队必须连续攻占五座桥，少了一座都不行。行动最终宣告失败）。IBM在制定大型计算机的长期规划时，如何预见微型计算机的兴起？

           因此，护航战略的核心是全力以赴，警惕竞争对手的行动。

           护航战略的核心是全力以赴，警惕竞争对手的行动。

       一线领导

           为了有效的护航策略，你必须能够与前线保持沟通。大多数高级管理人员获得的信息都被筛选出来了。避免这种情况的最好方法是亲自深入前线。

           以法国战役为例。德国装甲师指挥官在最重要的前几天在哪里？带领前线领先部队作战。

           尤其是隆美尔（Rommel），他坚信将军应该在前线。穿越默兹河时——这也是进入法国最大的军事屏障。他亲自下河，帮助他的部队把坦克装在运输船上。

           商战中最好的领导人都在前线指挥战争。例如，在汽车业大战中，李·与罗杰相比，艾柯卡的风格·史密斯[2]好多了。

           商战中最好的领袖都在前线指挥战争。

       巩固成功

           巩固成功，放弃失败。如今，企业经常违反这一古老的军事格言。

           军事胜利的关键是为进步最大的坦克指挥官提供足够的汽油和支持，同时停止为陷入困境的坦克指挥官提供支持。

           大多数企业所做的恰恰相反。假设一个企业有五条产品线，其中三条在市场上占优势，另外两条在市场上表现不佳。猜猜管理层会把大部分时间和精力花在哪条产品线上？是的，性能差的产品在线。

           抛弃表现不佳的产品，为优势产品提供资源，是合理的军事战略和商业战略。

           抛弃表现不佳的产品，为优势产品提供资源，是合理的军事战略和商业战略。

           经理们犹豫要切断失败的产品，其中一个原因是他们认为这会影响他们的声誉，所以他们继续温柔体贴地给他们钱来支持他们。猜猜支持这些失败产品的钱来自哪里？是的，优势产品。

           管理者通常通过预测美好未来来来来证明这些决定的合理性……通常是三五年后的前景。损失越多，预测前景越好。

           但商战的历史证明，情况往往相反。

           早期的损失通常会带来更大的损失，就像失败者试图变得更失败一样。例如，美国无线电公司（RCA）对IBM由计算机定位发起的攻击。

           相反，早期的成功通常会带来更大的收获。施乐推出914型复印机后，迅速成功销售。

           那些继续将资源投资于失败项目的企业应该向联邦快递学习。你不能活在未来，你只能活在当下。联邦快递切断了特殊邮件（Zapmail）业务，因为这是一个失败的项目。如果专递邮件再损失3年，联邦快递本身就会陷入麻烦。

           如果你放弃失败，你会有更好的财务状况，以便在成功到来时继续加强和巩固。

       保持集权

           快速增长的企业往往是集中的。他们决定分权，往往是在取得巨大成功后。企业太大了，我们不能照顾所有的部门。

           这时，增长突然开始放缓。

           分权管理企业更接近前线，但通常无法将有效战术转化为战略。

           分权管理企业更接近前线，但通常无法将有效战术转化为战略。

           不同的部门可能真正了解自己的情况，并取得了许多战术成功。然而，它们并不是为了自下而上的战略而组织起来的，它们不能将战术成功转化为单一的企业战略。

           例如，国际电话电报公司（ITT）已经变成了无法管理的烂摊子。从哈罗德·杰宁[3]（Harold Geneen）大部分收购业务现在低价出售，但真正的问题是ITT核心业务-通信。现阶段行业发展，ITT本该与IBM和ATT处于同一梯队，但是它的资源被一点点分散到无足轻重的战斗中，而不是集中于核心战役。

           雪上加霜的是，ITT最近也投降了通信业务，那就是ITT皇冠上的明珠。ITT通信现在属于阿尔卡特(法国国有企业集团)。

           战争中没有分权，军队永远不会以分权组织的形式进入战斗。战场指挥官不允许各部队独立作战；相反，指挥官会严格控制各作战部队。如果部队将军不能按时发动攻击，或者不能在指定位置驻扎，他会有很大的麻烦。

           一些传统的分权公司也在发生变化。以通用电气为例，杰克·韦尔奇正在加强对公司的控制，并取得了显著成效。·里德（John Reed）在花旗银行也是同样的情况。

           然而，对绝大多数企业来说，这些只是一个特殊的例子。现在，当企业需要强大的领导时，大多数企业都朝着相反的方向发展，试图把自己置于战场之外，企业领导者正在损害自己和公司的利益。

       保持焦点

           分权是将战略制定过程推给下属。财富500强企业还炫耀，一半的管理者参与了战略制定(巴顿第三集团军有105名将军，但只有一名战略制定者)。

           参与战略制定的人越多，获得优秀战略的可能性就越小。企业需要将战略制定过程推向顶层，而不是下属。

           参与战略制定的人越多，得到的就越多