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           波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）它是一家著名的美国管理咨询公司，发明了市场增长-份额矩阵法（Growth-share Matrix），见图2-2。

                   图2-波士顿咨询公司的市场增长-份额矩阵

           具体来说，纵坐标上的市场增长率（Market Growth Rate）代表该业务所在市场的年销售增长率。超过10%的增长率被认为是高的，即将企业的所有战略业务单位分为高或低的战略业务单位，市场增长率是否大于10%。横坐标上的相对市场份额（Relative Market Share）战略业务单位的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额相比。.1的相对市场份额表明，企业战略业务单位的销售额仅占市场领导者销售额的10%；1.0意味着该公司的战略业务单位是该市场的新领导者。.0为分界线，将企业在某一市场的所有战略业务单位的相对市场份额分为高份额和低份额。结合市场增长率和相对市场份额的结果，将企业在某一市场的所有战略业务分为以下四类：

           (一)问题类（Question Marks）

           市场增长率高于10%，相对市场份额低于10%.0的企业战略业务单位具体表现为新开发的新产品或新开发的业务。因此，从一般意义上说，大多数企业都从问题开始。适合完成此类业务的组织是问题战略业务单位。任何企业都不能没有新的业务和完成此类业务的问题战略业务单位，因为没有新产品或新业务的企业前景令人担忧。然而，问题业务需要投资、占用和消耗大量的资源来完成新产品或新业务的开发。投入的资源越大，风险就越高。因此，对于企业的最高管理层来说，在制定问题业务的营销策略时必须谨慎。在规划和决策过程中，决策者会不断地在脑海中呈现出各种各样的问号。因此，问题业务也被称为问号业务。

           (二)明星类（Stars）

           如果问题业务成功成功，将成为明星业务。明星业务的销售增长率应超过10%，其相对市场份额将接近或超过1.0.这两个判断结果表明，具有这些特征的企业已经成为市场明星。这类业务的实施和完成者已成为明星战略业务单位。此时，最高管理层必须清楚地看到，明星业务可能不会给企业带来很多好处和利润，因为此时明星战略业务单位面临各种竞争压力，为了帮助明星战略业务单位最终赢得市场竞争，企业必须增加投资来维持这些业务的市场增长率，击退竞争对手的各种攻击。虽然明星业务因市场份额较大而获得更多的市场利润，但在应对竞争对手的挑战时，必须增加资源投资。所谓赢得更多，投资（使用）更多，对企业的贡献不大。

           (三)金牛（Cash Cow）

           随着时间的推移，明星业务的销售增长率将逐渐从10%以上下降到10%以下。同时，市场整体需求增长趋于缓和，竞争结果已经确定。明星业务在市场份额中的比例在增加，高于1.0.目前，明星业务已成为金牛座业务。这种业务被称为金牛座，因为它给企业带来了很多好处和利润。同时，由于目前市场趋于饱和，竞争逐渐缓和，金牛座业务已成为市场领导者，不再需要增加资源投资来应对竞争对手的挑战，使企业可以利用金牛座业务的收入来支持问题业务单位。从这个角度可以得出结论：金牛座业务是任何企业都不能缺少的业务，金牛座战略业务单位也是企业不可或缺的战略业务单位。

           (四)狗（Dogs）

           狗类业务是指市场增长率低于10%，有继续下降的迹象，市场份额小于1.0业业务呈现出明显的持续下降趋势，利润很低，几乎没有。狗业务的持续经营通常需要占用更多的资源和时间，这可能超过损失。因此，企业应尽量减少狗业务。

           企业经理将企业的所有业务逐一放在市场增长中-份额矩阵图上定位后，企业可确定它的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务或太少的明星类和金牛类业务。

           企业的下一步是为每个战略业务单位确定发展目标，制定营销策略，并制定预算计划。企业可为各战略业务单位选择以下四种不同的策略：

           1.发展战略。发展战略的目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至放弃近期收入来实现这一目标。发展战略目标特别适用于有成功机会的问题业务。大多数明星业务也可以选择这种策略。

           2.维护战略。维护战略的目的是保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于金牛业务。通过维持金牛业务的生命周期，可以为企业赢得更多的资金用于新产品和新业务的开发。

           3.收获策略。收获策略的目的是减少对市场需求下降趋势的业务单位的资源投资，降低风险的影响。收获通常包括取消研发成本、减少设备更新、不扩大销售组织、降低广告成本等。其愿望是降低成本，快于降低销售额。这种策略适用于发展前景不明的问题业务和前景黯淡的金牛业务。

           4.放弃战略。放弃战略的目的是销售或清算业务，以便将资源转移到更有利的领域。它适用于狗务。这种策略往往会拖累企业利润的后腿。

           企业可能犯的最大错误是要求所有战略业务单位都达到相同的增长率。或者将各种资源平均分配给战略业务单位。因此，战略业务单位的分析重点应该是全面分析每个业务的不同潜力及其目标。

           三、通用电气公司模型

           企业有很多机会，通常需要比较这些机会，可以通过图表解决，如通用电气公司设计的九方格营销战略分析方法，其他企业广泛采用，可以帮助企业评估其战略投资组合。

           通用电气公司模型（General Electric Model）参见图2-3。它要求企业管理人员对现有的业务在业务发展方面的优势和市场吸引力两个维度分别做出三种判断（高、中、低）或（大、中、小）。这种方法可以帮助管理者对企业所有战略业务单位所处的营销环境信息与战略业务单位自身的资源条件信息进行交叉比较，最后将分析结果转化为对各战略业务单位制订战略的重要依据。

                   图2-33通用电气公司模型图

           每个业务的评估主要基于市场吸引力的两个变量（Market Attractiveness）和业务优势（Business Strength）。这两个变量对于一个业务应该选择哪种策略具有重要意义。如果一个企业进入一个非常有吸引力的市场，并具备在这些市场取得成功所需的各种条件，它可能会成功；如果没有其中一个条件，就很难取得显著的效果。强大的企业不愿意在日落市场取得巨大的成就。同样，弱势企业也不能在日出市场取得巨大成就。

           市场吸引力是综合市场规模、市场销售增长率、市场竞争性质、市场在未来较长阶段各种环境变化和变化可能性的复杂指标。一个机会可能会吸引一些企业，但不适合其他企业。这就是为什么通用电气模型应该把业务优势作为一个重要的标准。

           业务优势部分侧重于企业有效寻求产品-市场计划的能力。可以通过各种方式判断企业是否掌握了一定的业务优势。这可以由一系列活动组成：管理者是否可以指定合适的候选人来执行计划；该计划是否符合企业的形象和利润目标；目前