制造主要在于制造产品的速度和土地，所以竞争的重点在于工厂，工厂也是经济链中的权力中心。生产什么，生产多少，定价多少都由工厂决定，卖家和客户的意愿无关紧要。福特的名言是权力所有者在这个时代的最佳写照——只要是黑色的，你就可以想要任何颜色的汽车。在组织管理时代，价值的创造主要是为了更好地满足客户的需求。因此，竞争的焦点从工厂转移到市场，竞争焦点的转移将不可避免地导致经济权力的同步转移，更接近客户的渠道经销商将成为经济链中的权力所有者。马云的巨大影响力（权力）不是因为他是中国最富有的人，而是因为他控制着中国乃至世界上最大的渠道。现在，仅仅在渠道上购买商品远不能保证企业在激烈的竞争中获胜。新时代的赢家可以在客户的思想中赢得一席之地，即竞争的焦点已经从市场转移到精神时代，经济权力量也将被经济链本身到精神时代，任何渠道的主导力量都将被经济链本身的精神力量迅速控制，即使渠道也将被客户的精神控制，任何渠道本身的精神力量也将被客户选择。
暴力的选择
特劳特在《什么是战略》[2]的开头描述道：在过去的几十年里，业务发生了巨大的变化，几乎每个类别的可选产品数量都有了意想不到的增长。例如，在20世纪50年代的美国，购买汽车是从通用汽车、福特、克莱斯勒和其他美国汽车经销商生产的车型中选择的。今天，您将从通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众汽车、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中选择。甚至整个汽车类别也将面临电动汽车、新能源汽车、高速铁路、短途飞机等新一代跨境替代品的竞争压力。汽车行业的情况也发生在其他各行各业。如何在竞争中战胜选择的暴力，赢得客户的选择，获得增长的动力，已成为组织生存的前提。
这种选择性暴力只是竞争残酷的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸使原本极其有限的客户更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，客户只能在每个类别中留下七个品牌空间。特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，连七个品牌都无法容纳，只能给两个品牌留下心理空间。这就是定位理论中著名的二元法则（杰克·韦尔奇在1981年上任通用电气公司后，利用这一规则关闭并转移不属于最好的公司之一的业务，无论它的利润有多丰厚。此举使百年通用电气公司继续传奇，因为它赢得了客户强大的选择力量，并为韦尔奇赢得了世界第一总裁的声誉）。在移动互联网时代，特劳特强调，二元规则也将演变为只有第一个，没有第二个的规则。任何在客户心目中没有占据独特地位的品牌，无论规模有多大，最终都将被选定的暴力迅速摧毁，并从现实中消失。品牌的消失直接意味着品牌背后组织的消失。这是全球市场持续掀起采购浪潮的基本力量，这并不是说人们通常错误地认为资本在背后促进并购，而是资本只是或被迫或符合客户心理力量的结果。受品牌数量有限的影响，全球采购和合并浪潮只会越来越激烈。特劳特预测，与未来几十年相比，我们今天的竞争环境仍将像茶话一样轻松，竞争焦点将给组织的社会带来前所未有的紧张和危机，因为组织存在的目的不在于组织本身，而在于组织之外的社会成就。当组织的结果因不包括在客户选择中而变得毫无意义，甚至消失时，组织就失去了存在的原因和动力。这远不仅是黑格尔提出的历史终结带来的精神世界的无意义，而且如马克思的唯物主义历史观所揭示的，与社会存在有关的基本柱石已经动摇。德鲁克晚年对此深感担忧：
我们已经进入了组织的社会，所有组织的共同点（这或多或少是第一次）是组织的结果仅限于外部……但而，当你看到今天所有关于管理的工作和想法（包括我写的一切）时，你会发现事实上，我们只能看到内部，无论你提出什么早期作品，比如我写的管理实践，还是哈佛商学院教授迈克尔·波特的讨论策略也是如此。这些工作似乎是从外部观察到的，但实际上是从组织内部讨论的。因此，如果你想知道管理是什么，管理在做什么，你必须从外部结果开始……结果是什么？这听起来像是一个非常简单的主题，但我已经研究了一段时间，但问题越来越糟，越来越复杂。所以我希望你能原谅我，因为我知道有些领域我不能说为什么，我还没有完全研究。
事实上，当你走进任何超市时，你都可以看到80%以上的商品躺在货架上。由于结果定位不当，你已经成为一个没有精神选择的平庸和同质化品牌。登录任何购物网站，恐怕90%以上的平庸品牌缺乏独特的定位。相反，这些平庸甚至垂死的品牌背后的组织和在这些组织中工作的人的生活状况将成为下一个社会动荡的根源。
矛盾的是，从大数据到人工智能等提高效率的手段并没有缓解这一问题，而是加剧了这一动荡。原因也很简单。大量技术的应用只提高了组织内部供应的效率，而组织的挑战主要不是内部，而是外部的混乱和拥挤。加强内部供应的军备竞赛只会相互提高供应能力。虽然组织内部效率没有提高的空间，但组织的挑战主要是供应严重过剩造成的外部拥挤。如果不能准确定位，无论内部供应能力提高多少，都很难转化为外部结果。
新生产工具：定位：
在此背景下，为组织准确定义成果，将选择暴力转化为选择动力的新生产工具定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发现，它掀起了第三次生产力革命。在谈到为什么定位这个词被命名为这个新工具时，特劳特曾经说过：韦氏词典的战略定义是为敌人（竞争对手）建立最有利的位置（position）。这只是定位要做的工作。在客户心目（组织外部）中确定竞争对手最具优势的位置，使品牌赢得竞争，赢得优先权。这是企业需要全力以赴实现的结果，也是企业存在的唯一原因。正如德鲁克在评价泰勒的四步工作法时所说：泰勒的方法听起来很棒——有效的方法通常是这样的。事实上，泰勒花了20年的时间来测试这种方法。这段话用来描述特劳特也适用于定位。
定位四步法
为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年的时间，在具体应用上恰到好处。
第一步是分析整个外部环境，确定我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。相反，德鲁克在回答管理问题我们的业务是什么，应该是什么时问我们的客户是谁，客户的价值是什么
第二步是避免竞争对手在客户心目中的实力，或利用其实力中所蕴含的弱点，确立品牌的优势地位-定位。
第三步是为这一定位寻求可靠的证明-信任。
第四步是将这一定位整合到企业内部运营的各个方面，特别是在沟通方面，有足够的资源将这一定位植入客户的头脑（见特劳特的定位经典系列[3]）。
以品牌为主体
因为竞争是在心中进行的，我们不能把组织、企业实体进入客户心中，我们只能代表企业产品或服务品牌进入客户心中，所以主体定位不是企业而是品牌，这意味着基本单位的竞争不是企业，而是品牌。
第一次生产力革命是通过泰勒的《科学管理原则》[4]，大大提高了体力劳动者的生产力。第二次生产力革命是通过德鲁克创造的管理，大大提高了组织的生产力。第三次生产力革命是特劳特发现的定位（核心工作是定位和商业战争[5]，读者应该首先从这两个工作中学习定位），
