一是定性标准，二是定量标准。

           在营销渠道控制中，定量标准的测量更客观，其中大部分是渠道运行的可观察结果，更容易量化；定性标准的测量更主观，在许多情况下只是人们的感觉，更难量化。然而，如果只控制定量标准而不控制定性标准，由于信息不对称，渠道成员将根据控制标准看起来很好，实际上采取机会主义行为。

           在理论研究中，学者们使用许多量表来测量这些定性标准，如依赖渠道、冲突、合作、信任和承诺、满意度等。这些量表可以作为企业设定性标准的参考。

           (2)监控和评估营销渠道的运行情况。

           监控营销渠道运营是收集与渠道运营相关的数据或数据。只有对渠道运营有全面、真实、及时的了解，才能了解营销渠道的控制。监控方法有很多，包括销售业绩统计、客户调查、现场观察、中介组织调查等。

           在收集适用的数据或数据后，我们应该开始分析和评估渠道运行。这一步的目的是发现问题。控制器需要比较实际执行情况和控制标准，发现偏差和分析偏差的性质；分析偏差的大小和容忍度；分析偏差的原因，特别注意区分问题的外观和根源，真正找到偏差的根源，对症下药，制定可行有效的偏差纠正措施。

           (3)纠偏。

           纠正主要是修改渠道中的偏差。根据偏差形成的原因，纠正一般包括两个方面，一是修改或调整企业的渠道目标和渠道策略，以适应环境的变化。渠道运行与渠道控制标准不一致，可能是由于环境变化或设计标准估计错误导致渠道控制标准不现实，因此需要修改渠道控制标准。二是改进渠道工作方法，影响或指导渠道成员改变一些不当行为，提高渠道效率和合作水平。如果偏差是由渠道合作伙伴的不当行为引起的，则需要通过各种手段或策略来改变这些不当行为。如果合作伙伴恶意投机，企业不能影响这些行为，则必须严厉惩罚或中断合作。虽然这是一个无助的举动，但它也是纠正偏差的最后选择。

           2.渠道控制机制

           在渠道控制中，有权威（authority）、合约（contract）和规则（norms）三种机制。这三种机制分别对应于管理控制系统三种不同的设计思路：权威机制对应层级控制，合约机制对应市场控制，规则机制对应文化控制。在渠道控制中，三者可以有侧重，但不相互排斥。但是，不同的渠道结构中，这三种渠道控制机制的内涵却不同。

           (1)制造商渠道控制。

           一般来说，制造商的渠道结构主要是指企业推销员和企业外设的销售机构。许多销售面积小的小公司经常使用这种渠道结构。由于渠道结构实际上是一个组织的控制，三种机制与一般管理中的组织控制没有太大区别。

           在制造商的渠道结构中，权威机制主要体现在制定严格的规章制度和渠道政策，严格监督和实施；掌握全面的渠道信息，实施严格的监控；要求相关人员定期或不定期报告。

           在制造商的渠道结构中，合同机制主要体现在设计一套有效的奖惩制度上。奖惩制度最重要的是将受控者与制造商的利益紧密联系起来，使渠道控制更加有效和经济。

           与文化控制相对应的规则机制主要是塑造公司价值观和规范、营销人员岗位规范手册等共同遵循的组织文化。

           (2)中间商渠道控制。

           在中间商的渠道结构中，制造商和中间商之间的相互依赖和权力是渠道控制的基础。相互依赖程度高，权力平衡渠道成员合作水平高，影响力大，控制水平高；渠道成员相互依赖程度高，但权力不平衡，通常影响力和控制力大；渠道成员相互依赖程度低，渠道控制水平低。可以看出，中间商渠道的控制相对复杂，是渠道控制问题的重点。这三种机制所代表的内涵不同于制造商的渠道控制。

           在中间商渠道中，渠道权力的使用代表了渠道控制的获得。因此，在这种渠道结构中，权威机制控制是指使用权力和权力来控制其他渠道成员的渠道成员。渠道权力的大小往往决定了渠道控制的水平。

           使用合同机制控制是指通过合同的形式控制渠道成员和其他渠道成员。合同的签订使双方都获得了法律权利，并可以通过法律渠道使用权力来实现渠道控制的目的。

           使用规则机制控制是指通过相互信任、承诺、合作等关系规范，通过渠道成员达成默契，相互控制。在规则机制下，只有当双方建立了更大的信任基础时，才能取得更好的效果。合同机制有限（诉讼成本高、不可预测等），只能在很小程度上抑制渠道中的投机行为；使用规则机制可以在更大程度上抑制投机行为。如果渠道成员建立了良好的信任和承诺基础，他们更注重双赢的结果，所以他们会有意识地保护彼此的利益，而不是从事投机行为。

           (3)多渠道控制。

           目前，很多生产商使用了多渠道分销系统。多渠道结构的实现给生产商带来效益的同时，使渠道的控制问题变得更加复杂。在多渠道结构中，常常由于几条营销渠道在同一市场内为争夺客户群而引发利益纠纷，发生不同渠道间的恶性竞争、窜货等问题。因此，多渠道控制不仅要控制每一种渠道可能产生的偏差和发生的冲突，还要协调好多渠道间的配合问题，解决多渠道间发生的渠道冲突。

       11.2.4.渠道控制及其获得

           1.获得制造商的渠道控制

           制造商是供应商集团的主要成员，他有多种方式来控制产品营销渠道。

           (1)形成规模经济。形成规模经济的厂商往往资金雄厚，生产规模大，销量大，讨价还价能力强。同时，他们可以通过多种营销渠道分销产品，利用渠道竞争保持对其他渠道成员的控制。

           (2)扩大市场份额。由于销量大，市场份额大，渠道成员流量大，利润空间大，这样的厂商有很强的奖励或强迫权。

           （3）保持高品牌忠诚度。高品牌忠诚度表明，制造商的产品具有很强的吸引力和市场竞争力，从而赢得了客户忠诚度。客户需求推动销售增长。一方面，制造商可以提高奖励其他成员的权利，另一方面，他们可以提高认可度。

           （4）采用特许经营模式。具有较高市场声誉和良好销售前景的制造商往往愿意采用特许经营模式。通过授予特许权销售，在销售指导、店铺选址、采购和人员培训等方面具有较大的发言权。更重要的是，制造商可以通过暂停特许权和威胁在现有区域增加新店来寻求和保持对渠道的控制，从而获得奖励、强迫、法律、专业知识和认可。

           （5）建立竞争渠道或增加渠道内的竞争。在同一销售区域建立新渠道可以增加现有渠道与新渠道之间的竞争；或者在现有渠道内增加同类渠道成员的数量，以增强渠道内的竞争，如在只有一个中间商的区域增加另一个卖家。这样，制造商就可以减少对单一渠道或少数渠道成员的依赖，并获得控制权。

           （6）提供大量的折扣和更高的销售费用。制造商提供大量的折扣可以促进零售商集中购买主要品牌。通过增加销售成本来保持控制，如消费者心中产品的形象不好，很难扩大销售，制造商可以增加销售成本，直接补贴和奖励经销商的销售人员，以控制经销商的销售实力。

           (7)实施垂直一体化战略。通过实施这一战略，制造商可以建立自己的渠道或合并现有渠道，并获得渠道强迫权。

           （8）对经销商进行分级管理。对于销售不力的经销商，制造商可以通过拒绝继续供应来威胁，迫使对方采取有利于制造商的行为。对于大客户，可以绕过传统的销售方式进行直接管理。所以制造商