这是非常重要的。当员工看到企业强调道德和承诺时，他们会积极实现对企业的承诺。换句话说，保持企业的价值观等于提高员工的忠诚度。
公司所有权变更引起的价值变更可能会降低员工的承诺感，Ben Jerry冰淇淋公司就是这样一个例子。在2000年被联合利华收购后，该公司的原始价值观仍然保持良好。然而，根据2007年公司的社会和环境评估报告，其员工的承诺感已经下降，原因可能是企业员工一如既往地担心公司未来的价值观。同样，当欧莱雅收购美容店时，后者的员工也有类似的担忧。虽然员工知道收购会给企业带来很大的发展空间，但他们关心的是企业的原始价值观是否能得到很好的维护。对于美容店和Ben Jerry对于冰淇淋公司来说，所有权变更给员工带来的担忧是显而易见的。
提高生产率，提高消费者体验
幸福对员工提高生产率起着重要作用。《星期日泰晤士报》评选的英国100名最佳雇主的业绩比富时综合指数高出10%～15%。如果员工能够把公司的目标作为自己的信念，他们的生产率就会变得更高，更愿意把自己的思想、思想和精神奉献给企业。星巴克总裁霍华德·舒尔茨称这种员工积极献身企业的行为为为全身心投入。
迈克尔·波特（波特是哈佛大学商业研究所的著名教授，也是当今世界上为数不多的有影响力的管理学家之一。他被公认为当今世界竞争战略和竞争力的第一权威，被公认为商业管理的竞争战略之父；他在2005年世界50强管理思想家中排名第一。·波特博士已经出版了17本书和70多篇文章，其中最具影响力的是品牌选择、战略和双边市场实力、竞争战略、竞争优势、国家竞争优势等。其中，《竞争战略》再版63次，翻译成17篇文本；《竞争优势》再版32次。他在《哈佛商业评论》上发表的论文5次获得麦肯锡奖；《国家竞争优势》被《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会授予波特市场战略奖；1993年，波特被选为优秀的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学家协会授予波特亚当·为了表彰他在经济领域的杰出成就，斯密奖获得了哈佛大学大卫·威尔兹经济学奖”。此外，波特还获得了葛拉汉与杜德奖和查尔斯奖·库利奇·许多奖项，如巴凌奖等。──译者注）（Michael Porter）和马克·克莱默（Mark Kramer）认为具有社会目的感的企业可以通过建立竞争环境来赢得优势。例如，万豪酒店大力培训受教育程度的员工。万豪酒店通过提高员工教育水平作为企业价值之一，成功聘请了许多优秀、有生产力的员工。
价值驱动员工不仅更加努力，而且成为代表公司的形象和窗口。他们为消费者提供的服务与企业的品牌故事完全一致。他们的价值信念决定了他们在日常工作中的具体行为，这在与消费者打交道时尤为明显。他们的行为将被视为品牌故事的一部分，并被消费者广泛讨论。企业应将员工视为公司的价值大使，因为消费者观察员工的行为来判断企业是否忠实地履行其价值观。
Wegmans食品超市声称比其他超市更了解食品，当消费者来商店体验时，他们会秘密观察超市的言行是否一致。Wegmans食品超市把员工培训成食品大使，让他们先学会欣赏各种食品，让员工对自己想卖的产品有深刻的了解。因此，当他们与消费者互动时，Wegmans食品超市的员工可以熟悉地向顾客介绍各种食品的特点和差异。换句话说，他们的行为充分证明了品牌故事的真实性。
众所周知，最好的销售人员是那些使用自己的产品并对其有透彻了解的人。在网络巨头思科公司，员工每天都在公司内外实践企业连接人的理念。正因为如此，他们才能向客户讲述令人信服的故事，向客户证明人性化互联人信服的故事，并向他们证明人性化互联网的巨大作用。让员工讲述品牌故事是因为企业首先让员工创造故事。尼古拉斯·因德（Nicholas Ind）被称为激活品牌。
整合差异和支持差异
罗莎贝思·莫斯·坎特(坎特是哈佛商学院的教授，研究领域是战略、创新和变革的领先艺术。她经常在1989年写《哈佛商业评论》～1992年担任期刊主编。她的重要管理工作往往是畅销书，如《变革大师》、《当巨人学跳舞》、《世界级:区域企业也可以竞争世界》等。──译者注）(Rosabeth Moss Kanter)一项关于大型企业的调查显示，强大的共享价值观可以帮助企业实现看似相反的目标。19大型企业往往有多个区域办公室，员工差异很大，但共享价值观可以减少员工之间的差异，统一到相同的公司文化中。无论是在总部还是区域办公室工作，当员工相信企业可以平等对待时，这种强大的价值观都会内化在他们的心中，然后让他们尽最大努力为企业争取利益。这解释了为什么具有强大共享价值的企业能够在分散或区域决策中取得成功的原因──这些价值观不仅有助于企业实现标准化，也有助于企业实现区域化。
企业连锁汽车租赁公司就是这样一个经典的案例。与艾维斯或赫兹公司不同，该公司主要在城市机场开展业务，其业务重点是当地的社区市场。企业连锁汽车租赁公司的成功源于其独特的企业文化，公司所有员工都反映了努力工作和友好企业家的核心价值。企业连锁汽车租赁公司在创建这种文化时采取了长期的培训策略。公司从大学招聘应届毕业生，让他们努力从洗车等基本工作开始，教他们如何与消费者建立长期关系，让他们在公司逐步晋升，然后在成熟的时候任命他们担任分公司的经理。经过这一系列的锻炼，员工将成长为努力工作的企业家。洗车的基本工作将培养他们的谦逊意识，与消费者打交道的过程将使他们学会友好地对待他人。虽然这些员工有相同的企业价值观，但他们也很难模仿不同的区域业务背景。因此，可以说，该连锁汽车租赁公司之间的价值观不同的价值观也很难形成功地区域协调和管理策略。
企业价值观可以在整合差异的同时实现多样化的支持。纵观财富前100名最佳雇主名单，我们会发现许多公司都在大力招聘女性和少数民族员工，以显示对文化多样性的支持。这些企业的共享价值观有效地将来自不同背景的员工团结到相同的企业文化中，不仅解决了员工之间的冲突，而且成功地实现了文化多样性。
言出必行
在向员工灌输价值观时，大多数企业依靠正式培训和非正式咨询。价值观培训是必要的，但这种方法有一些缺点，因为价值观培训活动往往是无聊的说教，而不是实践。在这种情况下，培训师和辅导员不能像日常工作那样发挥有效的模范作用，大多数员工会认为培训中提到的价值观只是一些口头努力。此外，培训行为会导致员工负面和被动地接受信息，而不是寻找实践的机会。由于缺乏价值实践，他们对价值观的理解将变得非常有限。
营销3.0所要求的绝非培训和辅导那么简单，它强调的是把价值观和员工行为紧密联系起来。吉姆·柯林斯(柯林斯曾获斯坦福大学商学院优秀教学奖，先后在麦肯锡和惠普工作。·波勒斯结合了管理畅销书《基业长青》，提出了他的主要管理理念。──译者注）（Jim Collins）认为实现这种整合包括两个方面。首先，企业需要检查当前的管理规定是否削弱了企业的价值观。要做到这一点并不容易，因为与企业价值观相比，许多企业的管理规定已经是制度化的，需要企业领导和全体员工来改变不合理性
