Ying Xiao Guan Li - Lu Jun_14

 百度处理     |      2022-02-12 20:03

       在技术能力、成本和规模条件下,企业能否抢占足够盈利的市场份额。

           通用电气公司模型认为,位于图左上角的机会对自己来说是一个很高或很有吸引力的机会。管理者很清楚他们需要掌握和利用这些机会的业务优势。管理者认为,企业的战略业务单位已经具备了这些业务优势,因此有必要为这些战略业务单位制定具体的营销战略计划,以确保目标的实现。目前,企业对这类业务采略大多属于发展战略。

           相反,虽然右下角网格中的相应业务仍有机会,但对于企业目前的实际能力,缺乏吸引力或吸引力正在迅速下降。这些网格中的业务可能会继续带来收入,但它们绝对不值得大量投资。企业为这些业务确定的战略主要是维护战略。

           中间网格中的业务代表边界业务,即它们存在的机会可能会向两个方向发展。如果吸引力从小就增加,企业可以继续增加投资来支持这些业务。在实际的营销战略管理中,这些业务通常是企业将右下角的业务转移到左上角的过渡区。

       第四节的市场竞争地位和市场竞争战略

           现代企业制定营销策略,不仅要满足目标客户的需求,还要关注为同一目标客户提供产品或服务的竞争对手的战略和措施的变化,使企业在竞争中立于不败之地。市场和各种战略是企业为自身的生存和发展、在竞争中保持或发展实力地位而确定的企业目标和实现目标应采取的各种战略的有机结合。

           一、企业的竞争地位

           市场营销的基本理论告诉我们,需求相同的集合是市场。可以看出,市场是由各种需求相同的人组成的。虽然需求相同,但满足相同需求的东西可能不同,所以有企业在这个市场上提供不同的东西来满足相同的需求。这些企业很清楚,市场上所有其他企业都被称为竞争对手。其自身的发展与竞争对手的发展状况直接相关。在某一市场上,它们根据每个企业的不同市场份额分为四种类型:市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场空白,见表2-1。

                   表2-1假设的市场结构

           1.市场领导者(Market Leader)。大多数市场都有公认的市场领导者,他们总是在市场上占据最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、分销渠道和促销能力方面普遍具有绝对优势。例如,汽车市场的美国通用汽车公司、软饮料市场的美国可口可乐公司、快餐市场的麦当劳公司和零售业的美国西尔斯公司。市场领导者可能会受到其他公司的赞扬、尊重或批评,但其他公司必须承认其主导地位。市场领导者是竞争的指导点,其他公司可以挑战、模仿或避免与之竞争。作为市场领导者,企业并不容易,除非享有合法的市场垄断,否则他应该始终保持警惕,因为其他公司会挑战或利用它的弱点来抓住它的领先地位。事实上,产品的创新和上市往往会动摇当前市场领导者的地位。

           2.市场挑战者(Market Challenger)。市场挑战者一般是指市场份额排名第二、第三的企业,在很多方面都略逊于市场领导者,所以经常在不同的场合挑战市场领导者,所以被称为市场挑战者。在自己的权力范围内,有些企业可以相当大,比如三星和东芝在液晶电视市场,三星和苹果在手机市场。在上述两种产品的中国市场,小米已经成为一个新的挑战者。市场挑战者可以通过两种不同的方式实现目标——成为市场领导者:一种是直接攻击市场领导者在营销策略和营销策略上的失败或缺陷,竞争目标非常明显;另一种是相对含蓄的,通过不断合并或者联合弱竞争对手来增强实力,到时机成熟自然会成为市场领导者。

           3.市场追随者(Market Follower)。市场追随者的市场份额低于市场领导者或市场挑战者,但高于其他一些小企业。大多数企业喜欢追随市场领导者而不是挑战他们。从某种意义上说,市场追随者与市场挑战者的根本区别可能不是市场份额的差异,而是企业决策者的心理和心态,即他们是否对自己的现状和地位感到满意。市场追随者只想保持自己的市场份额,不想扰乱市场形势,害怕在混乱中损失更多。在资本密度高或产品同质性高、产品形象差异小、服务质量相似、价格敏感性高的市场中,许多企业愿意遵守市场领导者推出的市场规则,或模仿市场领导者的营销方法,为客户提供类似的产品和服务,导致企业的市场份额非常稳定。

           4.市场补缺者(Market Nichers)。一些在市场上处于弱势地位的小企业往往专门经营被大企业忽视的细分市场。这种小企业被称为市场填补空白。几乎每个行业都有许多小企业为市场客户提供特殊服务。由于缺乏竞争力,这些小企业尽量避免与大企业发生冲突,往往占据市场的小角落,通过专门为被大企业忽视或放弃的客户提供有效的服务。

           二、二。市场领导者的竞争策略

           作为市场领导者,企业拥有最大的市场份额。为了继续保持其主导地位,他们必须始终保持高度警惕,以各种策略保持和发展自己的地位,以免失去优势。其竞争策略包括以下三个方面:一是扩大总市场;二是保护现有市场份额;三是在总市场规模不变的前提下进一步提高市场份额。

           1.扩大总市场。总市场扩张最大的好处将是市场领导者,因为它在总市场中占有最大的份额。一般来说,市场领导者可以通过以下方式扩大总市场。

           (1)寻找新用户。每种产品都有吸引买家的潜力。市场上总有一些客户从不使用甚至不了解某些产品。这些客户是潜在的买家和市场领导者的目标。

           (2)开辟新用途,对现有产品进行技术改进,旨在增加新功能,使产品能够满足更多的需求,拥有更多的用户。

           (3)增加使用量,即说服用户使用更多的产品。增加使用的目的有两种方式:一种是说服客户增加每次使用,对一些饮料有明显的影响;另一种是说服客户提高使用频率,对大多数日常必需品有明显的影响。

           2.保护现有的市场份额。为了保持市场领先地位,市场领导者必须采取有效的防御和攻击措施来保护他们现有的市场份额。在努力扩大总市场规模的同时,我们必须始终注意我们的业务不被对方侵蚀。

           (1)进攻性防御。为了保护自己的主导地位,企业必须不断创新,不满足于现状,成为新产品开发、客户服务、分销模式创新和降低成本的领导者。

           (2)位置防御。企业在市场周围建立防线,包括及时完成商标注册,申请发明专利。

           (3)侧翼防御。除了保护自己的市场,市场领导者还必须努力建立一些辅助市场。例如,空调产品制造商在保护其空调产品市场份额的同时,应注意空调维修市场对其品牌部件的需求。

           (4)先发制人防御。这是一种更积极的防御策略,在竞争对手进攻之前,先发制人,以争取主动。这种策略通常用于对具有明确挑战意图的市场挑战者的一些攻击。

           (5)反击防御。大多数市场领导人在遭到攻击后会立即反击。在反击防御中,市场领导者的战略选择可以是积极攻击、侧翼复制或钳子运动,以有利于挑战者的反击。

           (6)运动防御。其方法是防止竞争对手在自身业务领域扩张中的攻击。一是采用拓宽市场的方法(Market Broadening)为了防止竞争对手的攻击,即要求企业将注意力从当前产品转移到主要的基本需求和研发需要相关的整套技术。二是采用多元化经营模式,保护企业的增长发展。

           (7)收缩防御。如果市场领导者发现自己的前线太长,无法抵抗竞争对手的进攻,他们也可以主动收缩前线,集中精力提高防御能力。

           3.提高市场份额。研究表明,企业的利润率一般与市场份额呈正相关。