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           为了激发渠道成员的积极性，渠道内部往往会制定相关的奖惩制度，将渠道成员的行为与渠道的最终绩效相结合。然而，这种看似理所当然的制度有时是渠道冲突的驱动力之一，特别是当奖励制度针对个人成员而不是渠道的整体绩效时，更有可能导致冲突。虽然个人渠道成员的行为完全独立，但渠道成员之间的行为是相互依赖和相互关联的。在与经销商签订正式分销合同时，制造商在试销期间的销售额加上广告、促销和促销投资后的市场销售增长评估，最终形成年度目标。年初，根据完成量与目标量的比较，决定年终奖励金额。为了确保年初提出的业务目标的完成，一些制造商在年中盲目增加，超过了经销商的实际消化能力，导致经销商在不完成任务的情况下向周边地区低价倾销，迫使其他经销商效仿。这样，整个渠道就会出现无序的销售。

           (7)竞争机制管理不当。

           在同一地区分销同一制造商产品的经销商之间，竞争是不可避免的。协调经销商的竞争关系有利于该地区渠道的有序发展，但如果竞争机制管理不善，就会加剧经销商的不良竞争行为。特别是当他们为同一目标客户而战时，破坏性竞争的趋势更加明显。经销商竞争降低价格，甚至互相诽谤，不仅降低了产品形象，而且损害了渠道成员之间的关系，极不利于该地区渠道的健康发展。

           (8)渠道外部环境发生变化。

           渠道外部环境的变化也将促进渠道内部冲突的发生。随着渠道环境不确定性和复杂性的增加，竞争日益激烈，渠道成员的压力越来越大，必然会产生一定的渠道冲突。此外，在全球化的总体趋势下，国际环境对企业的影响越来越重要，文化差异引起的冲突也不容忽视。

           总的来说，渠道的有序运营在行业的发展中起着极其重要的作用。由于营销渠道的设计是在不同角度、利益和方法的影响下，渠道冲突是不可避免的。

       7.2.渠道冲突管理

       7.2.1渠道冲突管理的含义

           在我国目前的市场环境下，营销渠道管理在企业营销管理中的地位越来越重要，越来越被视为企业获得竞争优势的战略要素。同时，我国企业营销渠道模式正处于从传统模式向现代模式转变的过程中。渠道成员对自身利益最大化的追求，使渠道冲突成为企业渠道关系中的普遍现象，严重影响了流通渠道的效率。

           渠道冲突管理是指对企业某些渠道冲突产生的建设性规划、组织和控制，使企业能够适应环境的变化。渠道冲突管理的实施是制造商管理现有渠道冲突，以实现公司分销的目标，以确保其他渠道成员、公司和其他渠道成员之间的协调和合作。其意义在于共同寻求最大化的长期利益。

       7.2.2渠道冲突管理策略

           营销渠道冲突管理是一项非常重要的工作。其主要目标是防止不利渠道冲突，合理利用建设性冲突，保持渠道活力，确保渠道整体组织的良好运行，顺利实现良好的渠道绩效。要实现这一目标，必须采取一定的管理策略。

           1.建立共同的目标

           首先，企业应根据市场环境的变化，努力以最低的总成本达到最大的客户满意度，并建立共同的目标。共同目标是指渠道成员共同努力，以实现单个成员无法实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签署他们共同寻找的基本目标协议，包括渠道生存、市场份额、高质量和客户满意度。从根本上说，共同的目标是单个公司不能承担的目标，只能通过合作来实现。一般来说，只有当渠道受到威胁时，共同实现目标才有助于解决冲突，因此有必要建立共同的目标。建立共同目标激励渠道成员，使渠道成员合作，提高对渠道的整体满意度，最终给制造商和渠道成员带来效益，特别是在市场低迷、渠道成员士气低迷的情况下。共同目标的内容包括长期战略、愿景规划、渠道份额、市场份额、高质量和客户满意度等。

           2.做好营销渠道的战略设计和组织

           企业应根据自身特点，选择是由自己承担还是由商业机构承担组织商品分销的功能。一般来说，在消费市场上，大多数制造商采用与其他业务实体合作的营销渠道；在生产数据市场上，企业的综合组织模式很常见。

           3.做好中间商的选择

           企业在选择中间商时，一般应掌握几个原则：中间商应具有良好的合作意愿；中间商应认同企业和企业产品，具有专业精神；中间商应具有较强的市场开发能力和经营能力，具有较强的实力；中间商的经营范围应与企业的产品一致，并有较好的经营场所。渠道成员良好的营销质量和正确的市场理念为渠道成员之间建立共同目标奠定了基础。企业应在充分了解相关中间商信息的基础上，选择与自身概念和目标基本一致的渠道成员，及时培训和灌输企业理念，有利于沟通合作，有效管理未来。

           4.建立渠道成员之间的沟通机制

           有效的沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作。企业在日常的营销活动中应该做到防微杜渐，防患于未然。渠道成员应该建立经常性的信息交换制度，相互交流有关各地市场状况的信息以及合作中的意见和建议。可以进行企业高层间的互访，相互传达企业的发展理念和愿景。通过这种信息传递，渠道各成员之间能够共享经验与资源，改变渠道成员之间信息不对称的现状，消除渠道成员之间存在的种种误解和隔阂，有助于发现渠道中容易被忽视的冲突隐患，消除已有的早期冲突和矛盾，有助于保证渠道的正常、畅通和高效运转。

           5.及时调整和整合营销渠道

           及时调整和整合营销渠道，即企业通过重新观察、分析和判断渠道的模式、关系和运营模式，再次组合和优化渠道组织，提高渠道组织的整体运营效率。因此，渠道组织可以更好地适应环境，促进合作，防止和避免不利的渠道冲突。

           (1)结构调整。

           结构调整，即在某一渠道中增加或减少个别中间商。对于那些管理不善的中间商，我们应该清理渠道，增加一些营销能力强的中间商，以提高渠道的整体效率，增强企业的盈利能力。

           (2)功能调整。

           功能调整，即增加或减少某一营销渠道。如果企业发现由于市场供化导致现有渠道过多，可以考虑适当减少一些营销渠道，提高渠道运营效率；相反，如果发现现有渠道太少，可以考虑适当增加一些渠道，以满足市场需求的变化。如果决定增加新渠道或采用新渠道模式，应注意处理新旧渠道之间的矛盾，防止多渠道冲突。企业必须明确其长期渠道战略，合理定位新渠道和原渠道，充分发挥其互补性，指导新旧渠道之间的合作。

           (3)调整销售系统。

           销售体系的调整，即改变企业现有的整个营销体系。这种调整将对企业的整体营销状况产生很大的影响，企业需要反复权衡和仔细决定。

           (4)渠道扁平化。

           渠道扁平化，即通过降低营销渠道水平，增加渠道宽度，实现渠道组织优化和提高渠道绩效的目的。我国许多制造企业一直采用从企业到最终消费者的多层次经销商的渠道模式。由于复杂的多层次结构，这种营销渠道模式增加了最终产品流通到最终消费者的时间，增加了渠道组织沟通的难度，企业获得了最终消费者的信函