总经销制 邮差商的营销模式

           具体来说，加多宝在每个区域市场设立了总经销商，然后开发具有特定能力的经销商和经销商（这种特定能力是专业分销能力），被称为邮政差异经销商。邮政差异经销商可以覆盖小商店、餐饮、特殊通信等终端商店，并需要具备一定的库存能力（300～500箱货）。

           加多宝特别重视支持可靠的物流和稳定的客户，具有上门送货的能力，即直接向机关、集团、餐饮、大学、医院等单位提供产品的二级批发商，使二级批发商直接与加多宝与终端市场联系。这就是加多宝渠道的扁平化。其总体思路是：简化产品销售的中间环节，确保产品从制造商到消费者之间供应系统的高效运行。

           渠道扁平化的结果是在加多宝的渠道系统中实现总经销系统，即一个地区有一个总经销商，只开发多个邮政差异和二级经销商。总经销系统的特点是：一个渠道只有两级经销商，降低了渠道成本，加强了信息和价格控制。

           同时，加多宝各区设立的办事处也将派销售人员和邮递员一起战斗。加多宝拥有自己的渠道精锐部队，具有严格的作战目标和纪律制度。为了实现终端的全面覆盖，加多宝必须争取每一寸土地。每个业务人员每天访问35个终端点，每个人每天开发3个新客户，每天提交工作报告表，让管理者一眼就能看到市场。这种营销模式简化优化了二级梯队，保证了前线作战能力，集团管理更加方便，在良性循环中得到了坚实的巩固和发展。

           占领渠道

           在凉茶市场的红绿之争中，为了争夺终端市场，广药王老吉送到终端的产品比加多宝每箱便宜2元。这对许多加多宝经销商来说非常有吸引力。但大多数加多宝经销商并没有因此而倒退。原因是，用加多宝邮递员的话来说：这个圈子里的人赚的是微利。有时他们渴望短期利润，但他们仍然必须在关键时刻考虑一下。更重要的是，我们可以介绍广药‘王老吉’这种情况的推销员还没有看到。

           那么，加多宝是如何将经销商和邮差商黏在其这张大网上的呢？加多宝的经销商给出的答案是——对渠道商、经销商来说，他们更看重产品的内涵和发展潜力。只要产品更具内涵、更具有发展潜力、更受消费者认可，就能给渠道商和经销商更丰厚、持久的回报。说法虽然简单，但寓意深刻。利润永远是最好的激励手段，实际上销售加多宝产品的利润一直高于同行的利润。

           无论利益如何，加多宝使用程式化协议来控制渠道的能力都是首屈一指的。合同化是加多宝渠道管理最基本的方式，双方的权力、责任、风险和合作规范都受到合同的约束。例如，货物，即跨区域销售，一旦发现，当月销售奖励为零；完成协议，如开发客户和展示指标，将有相应的奖励。

           加多宝控制渠道的另一个常用方法是向经销商和邮递员压货。据加多宝介绍，经销商和客户的库存保持在客户周销量的1.5倍是安全库存，但加多宝的压货量远远超过此。如果你压货，你就没有精力做其他产品。你必须考虑卖掉你手头的商品。

           加多宝渠道控制控制中，最精细的是渠道信息收集。销售人员的日常工作是访问终端，工作内容是货物管理、库存清点、客户开发和数据记录。每个终端的服务台都有一张加多宝的客户服务卡。每个销售人员的日常路线都是提前设置的，并提前制作图表，主管和更高级别的查询。这种严格直接的销售人员控制是加多宝渠道管理的主要特点。

           每月中旬和月底，销售人员都会报告掌握渠道的客户信息，文员会将这些数据输入加多宝RMS系统线。各级都可以通过。RMS系统对市场情况了如指掌——从社区小店到分区业绩的变化。

           终端生动管理

           加多宝还注重终端的生动管理，加强加多宝凉茶的品牌定位和形象渗透。例如，在餐饮终端，做好海、陆、空的生动工作。海是指餐桌上有加多宝Logo餐巾纸、牙签筒等。；陆是指门口有展示架、墙上有广告牌、包间墙上有围裙等。空是指空中有吊旗、电子显示屏、红灯笼等。，甚至要求围裙达到30米/店。在路边小店等传统渠道，加多宝还规定销售人员每天要张贴30多张POP广告，每人每天包3个冰箱贴纸，全面占据店铺终端网点。

           善待经销商，诚信有名

           为了充分调动经销商的积极性，加多宝还注重经销商的利益回报。回报不是采用通常的购销差价，而是采用回扣模式。在这种模式下，只要经销商努力销售商品，就能保证稳定的收入，避免不同经销商定价造成的价格混乱。同时，加多宝非常信用，从不拖欠经销商费用。成立了专门的客户维护专员，经常主动联系当地经销商询问产品库存和销售情况。此外，加多宝承诺100%承担货物损失赔偿，并大力支持促销材料。

           讨论问题

           1.加多宝总经销制有哪些优势？

           2.哪些经验可以借鉴加多宝渠道管理？

       第十五章化妆品营销渠道

           本章的内容

       学习目标

           知识目标

           1.了解化妆品企业的渠道问题及其解决方案

           2.了解化妆品的需求特征和化妆品的渠道要求；了解化妆品的渠道创新

           3.掌握化妆品的内涵；掌握化妆品渠道的模式和现状；掌握营销渠道的基本功能

           技能目标

           掌握化妆品的渠道创新和应用

       引导案例适合本草的营销渠道

           上海宜本草化妆品有限公司成立于2000年，是国内知名的护肤品企业，主要从事本草化妆品的研发、生产和销售。目前主要产品为宜本草品牌系列护肤品。它没有机会乘坐20世纪90年代国内化妆品品牌野蛮增长的高速列车，但它仍然是一匹黑马，占企业总数的5000多家，占中小企业的90%以上，在中国化妆品市场站稳脚跟，具有较强的国际品牌，已成为中国新的本土日常化工品牌的典范。

           本草的成功主要取决于两点：一是渠道，二是功效，即渠道的实施KA（key account，大型超市)渠道策略与网上销售相结合，定位中药本草填补当时的市场空白。这里主要介绍适合本草的渠道。

           1.另辟蹊径

           许多业内人士仍在谈论适合本草另类的渠道切入点。

           与许多本土化妆品品牌从加盟店开始，强势崛起，然后自下而上跨境进入超市等渠道的发展路径不同，合适的草药从成立之初就瞄准了更高端的目标KA渠道。在这个渠道体系中，丁家怡、东洋之花、佳雪等品牌曾经作为本土化妆品企业的代表，与外资品牌竞争。如今，上述品牌要么被国际大品牌收购，要么越来越淡出人们的视野。然而，2004年起步缓慢、销售额未超过2000万元的合适草药坚持了下去。在积累了大量的超市资源和品牌影响力后，它终于在2007年获得了今天的资本投资。到2011年，合适草药超市网点的年增长率接近100%，增长率惊人。2008年，其销售额跃升至2008年.17亿元，2011年为13.成功进入俱乐部3亿元。

           2.多渠道布局

           现在，相宜本草的渠道不仅包括其赖以崛起的大型商超，还有线上销售和专营店等其他渠道，这“三驾马车”共同构成了相宜本草的多渠道发展格局。2013年相宜本草销售额为23亿元，分渠道来看，相宜本草现代渠道（包括KA屈臣氏等个人护理连锁店2013年销售额为15亿元，电商渠道接近6亿元，专营店和百货公司共计约2亿元。

           事实上，几乎每个选择多渠道策略的企业都会面临各种采购渠道和不均衡终端定价的问题，但适当的草药有自己的解决方案。

           在经销商网络系统管理方面，合适的草药根据区域进行渠道分线，各省在三个渠道中设立代理。在此基础上，进一步严格规定每个经销商只能选择一个单一的渠道，不得涉及其他渠道。为了进行相应的监督，合适的草药还在产品上配备了明码密码系统。

           在价格控制方面，合适的草药收回定价权，强势实施线上线下统一价格，