网站联盟并不是百度首创，而是1996年起源于亚马逊（Amazon.com）。Amazon.com通过这种新方式，为数以万计的网站提供了额外的收入来源，且使之成为网络SOHO族的主要生存方式。百度借鉴了这种联盟模式，同时也对其进行了显著的本国化改造。其实也正是由于这一点，百度联盟才成为了中国IT界规模最大、影响力最强的联盟的。在百度之前，Google也曾进行过联盟，但发展并不如百度联盟。那么，为什么百度联盟在短短的几年内便能取得高速发展呢？

　　 在百度联盟部门负责人的眼中，联盟就是一个鱼龙混杂的江湖，合作伙伴千差万别、良莠不齐，只有先了解这些差异，才能知道他们的需求，然后再针对这些需求与之合作。

　　 百度联盟的成员也存在巨大的差异，他们的年龄、受教育程度、行业认识、目标认识等都不同。有的站长年龄较小，经验不足，初次创业；有的站长年龄较大，社会经验比较丰富，但互联网经验却不足。总之，他们的个体差异极大，不能“一刀切”，而是需要具体情况具体对待。只有先了解这些差异，才能进行下一步的联盟合作。

　　 百度也要让站长们认识到，加盟百度联盟最主要的目的不是利益分成，而是自身的发展，自身的快速发展比一定的利益分成更重要。于是，在联盟中百度将自身定义为“发展方案供应商”，对各盟友实行一站式服务，及时沟通，及时服务，及时发现联盟伙伴的发展趋势，从而让联盟伙伴更好地发展。

　　 经过一番努力培养之后，百度联盟的许多站长比以前成熟了许多，他们的知识水平也较以前有了很大的提高，从而使百度和他们之间的关系越来越密切，实现了双方共赢。

　　 当百度联盟规模壮大之后，百度的实力也突飞猛进。2005年到2007年，百度联盟的收入在百度总收入中的比例显著提高，联盟伙伴从百度得到的分成数额也越来越多——从一开始的几百万到后来的上亿元。可以说，加入百度联盟是一箭双雕——不但能够获得一笔丰厚的回报，还能发展壮大自己的公司，这几乎是所有的商家梦寐以求的。

　　 百度联盟内部有着严格的体系要求，约束着每一位百度联盟部成员。这能更好地保证业务人员专心服务于合作伙伴，成为行业专家。曾经有合作伙伴说过，百度联盟和别家网站联盟最大的不同点就是，百度联盟的业务员从不会在合作伙伴身上贪小便宜，而其他网站联盟的业务员每次出差的相关费用都会让合作伙伴出，而索取小恩小惠的事更是层出不穷。以小看大，业务员就代表着公司，百度联盟之所以备受合作伙伴的追捧和尊敬，跟这一点也有很大的关系。

　　 2005年之前，百度联盟发展部的部门员工士气都不高，认为百度联盟部不是百度的核心业务部，而是边缘化的业务，他们感觉在这个部门工作低人一等。这种心态严重影响了百度联盟的发展，如不能及时改变，势必会对百度联盟乃至百度公司带来负面影响。因此，改变这种局面、转变员工心态，便成了公司的重中之重。

　　 作为百度最高管理者的李彦宏也意识到，虽然目前联盟的发展对百度的贡献还不是很大，但联盟对百度的长期发展却具有非常重要的作用：第一，它是运营所有非baidu.com的业务平台；第二，它能提升百度在IT业的影响力；第三，它能促进百度其他业务的形成；第四，它能有效遏制竞争对手。后来的事实也证明了，百度的迅猛发展，百度联盟功不可没。

　　 对于联盟的发展，李彦宏给了很大的支持，但具体发展还要依靠本部门人员的共同努力。为了提高百度联盟部门人员对联盟工作的认识，以及让联盟发挥更大的价值，该部门负责人告诉联盟部成员，大家一定要有信心，要在现有的工作岗位上发挥最大的价值。红花还得由绿叶来点缀，如果没有联盟部门，哪有业务部门的光辉业绩？公司有许多的部门，不可能每个部门都站在聚光灯下，享受万人的注目。无论联盟业务处于何种位置，大家都应该重视自己的工作，斗志昂扬，而不是垂头丧气。要想受到同伴们的尊敬，要想得到公司管理层的表扬，就要努力提升自己的能力，为公司作出贡献，让自己成为这方面的专家。

　　 百度联盟部以前的分工不明确，员工的工作缺乏明确的目的性和针对性，一个人不仅要谈业务，还要负责运营和杂务，所以工作很杂乱。2005年以后，在联盟负责人的指导下，对内部进行了整顿，每个人员都有详细分工，业务分割得具体到位，每个人只与一类渠道打交道，为一类联盟伙伴提供顾问式服务。如此一来，每个人对自己负责的渠道都能做到了如指掌，继而成为合作伙伴尊敬的专家。来自合作伙伴的尊敬让联盟部的成员有了成就感，于是就会不断努力，这样，通过大家的齐心协力，百度联盟的业务不断提升，地位也就与日俱升。

　　 2006年，为了吸引更多的网站加入百度联盟，提高百度联盟的影响力，扩大规模，百度联盟举行了百度首届联盟峰会。由于当时距百度成功上市仅几个月，所以李彦宏及公司高层的到场，提升了联盟峰会的档次，同时也鼓舞了百度联盟部的成员。那时参加会议的网站的规模基本上都不大，所以被人称为“丐帮大会”。