历时两年，无数次被拒绝，无数次沟通、说服，只为请到业界优秀的人才，回忆起这段经历时，任旭阳说，之所以这么做，多年前李彦宏的一句话对自己影响巨大：“一定要去请你能找到的全世界这个领域里最优秀并且最适合百度的人，因为优秀的人才是无价的。”
三、从kill idea开始
李彦宏认为，CEO的首要职责是否定提议。作为掌管着公司各种资源的CEO，必须具备识别各种发展计划优劣的能力，将最要紧、最重要的发展计划排到最前面，集中资源专注于发展与核心竞争力相关的业务。由于公司内部、各个部门之间存在着竞争关系，各个部门从自身的利益角度出发，都希望公司能够给予更多资源，发展本部门的业务，因此会不断提交发展规划。但是，作为CEO，一定要从公司全局出发考虑问题，要善于对部门提议说不，保证公司的资源集中在核心业务上。
在百度发展初期，李彦宏发现，企业搜索软件业务与百度的核心优势——搜索业务距离比较远，百度必须将有限的资源集中到搜索业务上，于是将企业搜索软件部果断地裁撤了。2008年，百度又先后将自己不擅长的财经频道、影视频道剥离出去，也是体现了李彦宏的这个思路。当然，这些都是对已经执行的项目的否定。事实上，百度每个季度、每年都请各个部门提交新的发展计划，但这些计划有九成都被李彦宏否定了。剩余的一成，李彦宏将按照如下步骤进行筛选和执行：
? 广泛调研：在作出某项决定前，李彦宏会进行细致、深入的调查研究。比如，在决定进军日本市场前，李彦宏亲自到日本、越南等地实地考察，还咨询了专业分析师的意见，以及公司内部的各种意见。
? 深思熟虑：在搜集了各方意见后，李彦宏并不为那些意见所左右，无论支持还是反对。李彦宏要进行独立思考，最终作出一个决定。
? 敏锐直觉：需要指出的是，除了上述环节外，还有一个重要环节是直觉。这个环节不是李彦宏进行战略选择和决策的显性步骤，但却是存在的潜在环节。这既是李彦宏拥有优秀商业判断力的天分，又是后天不断经验积累的过程。
? 开始试错：作出决定后，接下来就是执行。在执行的时候，李彦宏一般采取的是试探性前进的做法，不会贸然进行大规模投入，只有在看到比较好的发展前景的时候才会进行大规模作战。
上述原则，实际上就是李彦宏奉行的卓越领导者的决策形成机制：“听大数人的意见，和少数人商量，自己作决定。”
良好的氛围，造就了百度内部高效的决策效率，而决策一旦形成，也能得到很好的执行。
四、高效率执行
任何优秀的战略、杰出的方案都需要最终实现，才能发挥作用。因此，执行是公司发展过程中最后也是最关键的环节。要有高效率执行，首先要有清晰的愿景，这是任何一家有抱负的公司必须具备的，是支撑一家公司持久发展的重要精神支柱。创业之初，李彦宏就给百度制定了宏大但清晰的愿景——让用户快捷方便地找到所需。这是全体百度人努力工作的出发点。
组织机构大了以后，需要科学的流程，以保证高层决策能够准确无误地传导到各个层面，实现预期目标。创业初期，百度只有十几个人，公司的组织机构简单，人员数量少，高层的思想可以直接到达所有员工那里。但是上市后，百度发展迅猛，员工数量激增，过去3年，百度的员工膨胀了10倍以上。2008年10月，百度总部员工已经达到了7000人。管理层次复杂了，环节多了，如果没有科学、高效的流程，高层的想法很难直接传达到基层，即使传达到了，也很难保证不走样。另外，如果没有科学、合理的流程，也就谈不上高效执行了。
流程化的实质是制度化、规范化，是摆脱对个人依赖的最终途径。
百度很早就形成了产品发布流程，规定重大产品必须经过产品委员会讨论通过才能执行。产品委员会主席是副总裁俞军，而李彦宏仅仅是成员之一。这种制度设计意味着，任何新产品上线，都必须经过产品委员会的集体讨论，包括李彦宏在内，都不能擅自决定某个新产品的发布。
产品委员会集体讨论时，经常会有不同的意见，组员们又一个个特别能坚持自己的意见，所以，争得面红耳赤是经常的事，甚至激动起来大牛人会“拍案而起”。一旦形成最终决议后，大家又会抛弃自己的分歧，分头去高效率地落实执行。
五、新生儿总是丑的
这是李彦宏最重要的管理理念之一。在他看来，公司迈出第一步最为重要，新产品出来时总是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一点点发现问题，一点点改进，在无数点滴细节的完善中，逐步趋于完美。百度从零开始，一步步成长到今天，其实就是从不完美到完美的过程。百度推出的第一个版本的搜索引擎，其实存在很多缺陷。对于这样的产品，到底是推还是不推？百度创始人之间存在不同的看法，李彦宏最终拍板——先上线再说。在上线的同时，百度集中技术力量进行攻关，针对出现的问题进行持续优化。目前，百度的搜索系统每天都有很多改进，每隔几个月就有一次大的升级。百度就是在这样不断的优化、升级中，迅速从竞争对手的手里抢过了市场份额，成为世界最大的中文搜索引擎。如果秉承完美之后再推出的心态，百度可能就丧失市场先机了。
俗话说，
