广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于198５年，员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致５04轻型小货车、５0５家庭旅行车和５0５轿车。
截至1997年8月，广州标致累计亏损10．５亿元（人民币），实际年生产量最高时为2．1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产1５万辆的生产能力。出现这一情况除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。
跨文化管理中的反省
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势，许多国外公司进入中国市场，其中出现的一个共同问题是跨文化管理。所谓跨文化管理，主要指跨国界、跨民族的管理。1996年，美国学者曾指出，美国约有20％~2５％的经理无法胜任海外企业管理，特别是在面对亚洲人、欧洲人和其他人群时，文化背景的差异使他们步履维艰。
1.尊重文化差异与创造良好环境
为了在全球化竞争中卓有成效的工作，从事跨国经营的经理们一般都重视与对方国家员工的交流与融合，尽可能地提升自身对异地文化的包容性。在这个方面，广州标致也做了大量的工作，如经常举行中外人员座谈会、联欢会，让中外人员有更多的机会进行交流，达成理解。此外，在工会的组织下成立了职工艺术委员会和职工体育协会，开展由中外员工参加的各类文体活动，给中外员工创造增进相互了解的良好环境。
同时，为了提高公司中方管理人员和普通员工的素质，培养跨文化管理人员，广州标致大力加强员工培训，招收的新员工一律实施上岗前培训，在职员工也对他们实施定期培训，并专门开设针对管理人员的跨文化管理技能的培训。公司还有计划地选派人员到广州外语学院脱产学习法语，定期开办公司内部的法语培训班，扩大受训人员的覆盖面。与此同时，组织中方人员与法国留学生进行联谊活动，在语言的培训过程中穿插法国文化、人文知识和企业文化知识的介绍，增进中方人员对法国文化、风土人情、人文知识、企业文化的了解。
另外，广州标致公司每年都与各大专院校联系，对技术人员、管理人员进行专业培训，不断更新他们的知识，提高他们的技术。
开发能力和管理技能。还外派技术和管理骨干到法国标致对口学习和培训。而且为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营管理活动，公司还制定了一整套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工作中严格按照制度进行管理。
2.差异与冲突
外商投资企业的跨文化管理比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题。而且，教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐，在此基础上要达到管理上的统一其难度可想而知。
在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。目前，外商投资企业的跨文化冲突主要有4种表现：
①双方对峙，冲突越来越大；
②外来文化被本国文化所同化；
③外来文化占上风；
④双方文化相互融合，形成“求大同存小异”的企业文化。
第一种情况，是由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第②、③种情况在少数企业，或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或包容另一种文化。第④种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样的结局，两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。
广州标致公司中两种文化的冲突首先表现在各自不同的目标期望上，由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的产业发展，同时推进国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。法国管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方的管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在中法合作中表现出法方人员占主导地位的现象，共同管理成为一句空话。
3.跨文化冲突的解决与融合
解决外商投资企业的跨文化冲突，其根本途径是加强对两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。
形成外商投资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出它对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方的人格，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，可兼顾双方不同的文化角度，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。
所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对他方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。
所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期。在外商投资企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
1.广州标致公司两种文化的冲突，最终导致中法无法继续合作，其中的一个重要原因就是没有形成共有价值观
广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27％的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，7％的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。
2.没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合
企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。虽然广州标致有一整套完备规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和员工完全按法国管理模式行事，往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化三张皮相分离。
3.广州标致的解体，说明跨文化管理中存在着一些比较严重的问题
只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体的道路。
