组织制定出了公关战略方案，通常没有人会承认这种方案是有缺陷的——有缺陷为什么还要拿出来执行呢？但冷冰冰的现实是经过执行阶段的检验，大部分方案还真都是有着这样或那样的不足，有些甚至是方向性的错误。

 

为稳妥起见，还是建议组织的管理者不要对公关战略设计人员以及他们拿出的方案过于放心，而暂时先把方案当成是不够完美的、有缺陷的，并对执行人员提出更多的要求：在按照方案执行的同时，及时检验发现方案的错误或不足。

 

如果无视方案中可能出现的失误，而严格按照缺陷方案中的规定执行，无疑会加剧方案中的错误，使组织再也没有任何回旋机会，致使一误再误、一错再错，最终毫无悬念地走向失败。比如脍炙人口的可口可乐与百事可乐甜味大战中，越是精细的市场调查，越是严谨的口感分析，越是使可口可乐的领导人认为新配方优于老配方，越是坚信改变配方是扭转形势的根本举措，结果使组织朝产品而不是品牌形象的道路上越走越远。

 

反之，客观而审慎的良好执行，能及时发现了战略规划中的错误或不足，进而克服了原有的失误而扭转了战略上的被动，或者至少为管理层提出了可能失败的警告。比如美国癌症协会为防治皮肤癌，宣传使用防晒指数在15以上的防晒霜，公关方案中的宣传点顺理成章地是防癌，宣称“防晒指数15以上的防晒霜能救你一命！”但在实施中工作人员发现目标受众（在海边晒太阳的少男少女们）对死亡并不以为然，他们更注重晒出的皮肤色彩是否对异性有吸引力，于是引导方案的制定者将宣传点调整为“能晒得更持久更美丽。”

 

通过分析不同方案对实施的不同要求，我们不难得出下面的结论：

 

（1）战略实施与战略方案同样重要。组织的公关战略制定者们习惯于假定任何方案都是可以得到有效执行的，从而可以站在艺术的高度恣意纵横地制定心仪的战略方案。这种情况是理想的，但也是不现实的。认真听取实施部门的意见可以为战略方案的制定提供更加切合实际的依据，就如同为顾客裁衣要量体来定，而不是按照标准模特尺寸裁剪一般。

 

（2）好的战略实施是矫正战略规划失误的最后关口。战略方案可行不可行，只有在执行过程中才能够得到最终验证，战略方案终究是对未来的预期，指望方案中的每一个细节都安排得井井有条，每一个分支目标都如期实现是不现实的，这就要依靠战略实施过程的及时发现和修订了。如果战略实施中也没能检查出战略方案中的失误，那么，战略结果的不完美甚至失败就将成为必然。

 

（3）相对于战略方案的可修订性，战略实施失误造成的损失将是致命的和无可挽回的。除了用“交学费”、“失败是成功之母”这类话来安慰自己之外，面对实施过程中的失误，唯一的选择只能是另起炉灶，从头再来。

 

 

接到战略方案后，先不要忙着召集大家开会，誓师动员，分解任务到组、到人等等这些操作性事物，前期的准备工作一定要先做扎实。

 

首先，要想方设法找到尽可能多的人、财、物；其次，把每个人、每分钱、每件工具都摆放在最佳位置上。

 

 

基于在方案制定过程中要听取财务、后勤以及其他非公关部门的意见，上级分配给你的资源，尤其是战略资源无疑是能少则少，希望你能一个钱掰成两半花，用最少的资源实现战略目标。你可以把它看成是对你能力的信任，但现实是你担不起这样的信任。战略公关是个长期性任务，这种战略性内容决定了影响战略成功与否的不是决心和勇气，而是战略资源。

 

“没有要求，保证完成任务！”电影里，连长这样说，因为他的资源是对革命的忠诚；“何须十天，三天足矣。”草船借箭前，诸葛亮这样说，因为他的资源是大雾，而不是时间。公关战略活动需要的资源尽管形式很多，但通常情况下只怕还是要表现为人财物的。在战略实施还没有全面展开之前，抓紧时间把它准备得越充分越好。

 

1）获取资源

 

如果有足够的战略资源，孔子千年圣人形象可以被改造成顽固腐朽的孔老二，万宝路女士香烟配方，也可以被塑造成男子汉的象征。如果资源不够多，那就争取尽可能多。

 

获取资源的首要途径是向上级申请。不要认为上级不喜欢伸手的下级，一份罗列清晰、用途合理的预算申请会让上级感到你对任务深刻的理解和务实的工作态度。当然，以工作计划书附件的形式展现出来效果会更好些。当年秦灭楚时，王翦要求非60万人马不可，李信认为20万就够了，最后的实践证明老成持重的一些做法是不错的。

 

毫无疑问，上级会给但不会给够的，而且总会在划去预算申请中的一多半之后再签上“同意”二字。剩下的资源就要靠你自己来筹措了。

 

作为获取资源的又一重要途径，自己筹措当然不是自己借钱为老板办事，而是依靠转化、合作、挖掘甚至调整等方法，找到可以替代的战略资源。

 

转化的意思是把其他类型的资源，比如政策、信息、时机等通过某种途径转化为可以利用的资源。合作的意思是指与其他部门合作，资源共享。挖掘则是在自己权力职责范围内寻找可以利用的新资源。调整则是在迫不得已的情况下，调整战略规划的细节内容，以达到节省资源实现目标的目的。

 

在抗战中，中共军队身处敌后战场，无论是从国民政府、共产国际还是盟国方面都得不到援助，战略资源只好自己筹措：接受国民政府编制番号是转化；减租减息和交租交息、三三制是合作；大生产、争取土匪、自卫队乃至伪军反正是挖掘；独立自主的游击战是调整。八年的战略实施，不仅为抗战做出了巨大贡献，而且人民军队由五万壮大到了百万，成为国际上都不能忽视的一支重要力量。

 

红高粱有什么战略资源？作为一家小型面馆，国内自有资源比它丰富的餐饮企业何止成千上万，但面对麦当劳这样的国际巨头，大家还都是小心翼翼绕道而行，尽量不去招惹。但红高粱偏偏在全中国最有名的商业街王府井大街麦当劳餐厅的对面开设面馆，高呼“挑战麦当劳”！凭的当然不是国际风险投资的支持，不是纯厚正宗的口味特色，也不是源远流长的饮食文化，这些资源它一项也没有。它只能靠转化、合作、挖掘等非常规手段来寻求非常规资源了：民族主义的时代思潮、缺乏代表的民族餐饮业甚至麦当劳如日中天的世界巨头地位。麦当劳被挑战了吗？两个完全不同的市场群体是不存在竞争的，尽管对面的面馆生意火爆，麦当劳的顾客群体并未受到影响，受到影响的反而是其他地区的面馆们——它们的生意被新崛起的民族餐饮业的代表抢走了不少。

 

2）配置资源

 

经过东拼西凑，资源总算有了一些可用的了，你属下的各个小组、工作人员或者合作伙伴也开始像你朝老板要钱一样朝你要了。

 

僧多粥少，不能都给，也不能不给，合理配置就成为关键。经济学上配置的方法有三种：习惯、计划、市场。战争中配置的方法只有一种：总体需要。

 

需要多少，战略方案中早有规定：时过境迁，因循守旧的习惯配置模式显然行不通；战争中有只花钱不见效的攻坚战，也有不花钱见大效的击溃战，按短期效率分配的市场模式行不通；市场战机瞬息万变，竞争对手、公众也在根据你的行动而变化，机械的计划配置也行不通。为了战略目标的最终实现，最好还是依据战争原则，把资源用在刀刃上。

 

（1）按计划配置。前面阐述过，战略方案是根据目标、环境、资源等条件制定出来的计划，在计划中已经或者应该已经把各部门、各步骤需要的资源进行了较为细致的划分。当然，各部门、各步骤都会认为自己分配得少了，应该在实际实施中大幅增加，但计划是统一调度的基础，尽管有不周或者变化的地方，这个基础不能动摇。

 

（2）资源共享。共享是节省资源的最佳办法，不仅利于团结，还有利于合作。既然资源是稀缺的，也就必然意味着分配中的此增彼减，一旦分配失衡，引发的团队失和只怕危害还要大于资源本身的不足。资源共享可以在一定程度上有效解决这一矛盾。

 

不仅资源可以共享，成果也可以共享。作为未来战略资源的一部分和人力资源的一种表现形式，把公关成果作为集体的成果是配置资源的一种重要形式。

 

告诉你的团队：总是想方设法分享别人资源的人将永远是乞丐，他们很难得到晋升的机会，总是把资源与别人分享的人将成为受人尊重的慈善家，得到团队共同支持才能有向上发展的空间。

 

（3）留足机动资源。公共关系是战争，不是赌博，资源尽管不够，也不能一次性投入，留足预备队是战争本身的持续性和不确定性决定的。

 

早在公元前4世纪，孙膑就提出了“斗一、守二”的思想，主张作战时以三分之一的兵力为前锋，与敌交战；以三分之二的兵力作为后队，待令而动。欧洲马其顿国王亚历山大在高加米拉之战中建立并适时投入预备队，打败了波斯军队。二战中，苏军的预备队在修补防线、稳定后方乃至给予德军致命一击上也都显示出强大的威力。你见过哪家企业把广告费一次性投入的？

 

人死了钱没花完不可悲，可悲是人没死钱就花完了。任务完成了资源没有用完不要紧，要紧的是还在任务进程中资源就已经花完了。