如前所述，公关战略控制贯穿于战略实施的事前、事中和事后，具体的控制过程如图6-1所示，具体可以描述为以下几个步骤：
（1）设定控制标准。控制首先要有控制标准，使控制人员知道工作在各个不同阶段应该成为什么样子，什么样子是合理的，如果超出到什么样的指标范围，就应该采取控制手段了。
春秋郑庄公执政，弟弟共叔段要求受封京邑，这在控制范围内，可以接受，答应了；共叔段收编了西部北部的边城，也在控制范围内，可以接受，也答应了；等到共叔段准备袭击都城，太后还打算做内应，反叛形迹图穷匕见，反叛名声板上钉钉，已到了需要采取措施的时候了，于是果断出兵讨伐，不仅一举稳定局势，也保持了自己在国民面前孝悌仁爱的形象（《左传·隐公元年》）。郑庄公控制标准制定得科学、火候把握得老到，堪为公关业内典范。
控制标准的设定，可根据组织战略目标，结合组织内部实力等具体条件，确定出标准的指标范围，作为战略控制的参照系，如资金投入进度、宣传告知人次数、组织名称出现次数等范围。超出了这一范围就有失控的可能性，要引起公关人员警惕了。
（2）监测。分为对内的实施监测和对外的环境监测。
组织在战略实施中要有相对固定的人员或机构，通过一定的测量方式、手段、方法，监测战略实施中的实际指标数据，如对收视率、知名度进展等数据的实地调查，掌握好战略方案实施的现实情况。同时，外部环境是组织战略赖以存在的基础，在战略实施的过程中，其中一些关键影响因素不可能毫无变化或者完全按照方案预想的那样变化，这些变化往往意味着战略前提条件的变动，必须充分关注。
这个环节可以理解为公关调查活动的一部分，与制定战略方案时要了解党和国家的政策、经济基本形势等内容一样，公关战略的执行情况与外部环境变化的适应性是指导我们控制战略走势的重要内容。过河要摸石头，执行战略也要时刻关注战局进展。
（3）偏差评估。对比组织战略方案中的控制标准和实时监测得出的现实数据，计算出两者之间的偏差，并结合这种偏差对战略目标和进程的影响，进行偏差分析与评估，找出偏差出现的原因和可能出现的后果。
执行过程中出现的情况与预案百分之百吻合的不会有，偏差或多或少都会有一些，这个环节的重点就在于搞清这个偏差为什么会出现以及对战略目标的影响。
曹操在渭水沿岸与西凉兵对峙，忽然听到对方大量增兵，面对敌情变化不忧反喜，是因为己方兵力占绝对优势，集中的敌兵比分散的敌兵更容易歼灭；可口可乐推出更甜口味的新配方可乐希望赢得更好喝的可乐名声，却遇到消费者前所未有的抵制，则是因为错误地把品牌战略降低为产品战略了。
（4）采取措施，力控战略发展。偏差出现了，原因判明了，影响确定了，接下来就要决定应对措施。影响小，就按既定方案办，同时继续保持密切关注；影响大，就要根据现时情况，启动应急预案，或者设计出纠正偏差、顺应新条件的措施并在实际工作中加以应用，保证组织战略的圆满实施。
郑庄公对弟弟反叛的不同阶段采取不同措施，在控制国家政局的同时也维护了自己的声誉；可口可乐在消费者的抗议下，新旧可乐配方同时推出，听凭市场在产品和品牌两者之间进行选择，也可算是亡羊补牢的明智之举。
（5）总结评估，激励主体。战略控制的执行主体，可以是战略高层管理人员，也可以是公共关系的专业控制人员，他们对战略发展开展控制活动的意识和积极性都将对战略控制的实施产生重要作用。为调动他们工作的积极性，敦促他们在下一个环节中对监测、评估偏差、控制措施等工作全力以赴，在德能勤绩等方面评价其工作内容是必不可少的。
郑庄公处理弟弟的做法民众理解，但因为母亲帮助弟弟反叛，就发誓不到黄泉不相见，却遭到批评。接受舆论督促的郑庄公采纳颖考叔“挖地道，见黄泉”的变通措施与母亲相见，来挽回局面，使其公关战略得以画上一个完美的句号（《左传·隐公元年》）。
战略制定出来，是要执行的；执行前、中、后，是要控制进程的，但在控制的细节和理念上，有些组织领导人却常常当局者迷，自以为是地犯一些常识性错误：
（1）“坚定不移”。战略是一个长期根本的举措，是组织经过慎重考虑做出的决策，不能随意改动，内外部环境的变化，不应影响战略按照以前的规划执行下去。
环境的变化或者说超出预期的变化是不可避免的，短期的、个别的变化要通过战略控制手段化解掉不利影响，但遇到长期的、不可抗拒的影响，领导层还是应该暂时放弃掉坚定不移的形象，顺应环境变化的潮流，对战略作出及时的修正。
控制是要保证组织之船顺利安全地向前航行，面对前方新出现的风浪，就不要固执地按原计划硬闯了。当年，刘邦在鸿门宴上没有坚持一定要按协议做关中王；时至今日，可口可乐也不再坚持正宗货地位。战略规划是要执行的，但不是在任何情况下都要一丝不苟地执行。
（2）“先声夺人”。好的开端当然对以后战略的实施帮助很大，鼓舞人心、叠加效应等等，会使组织以后的战略事半功倍，那么，好钢用在刀刃上，组织要赢先赢在起跑线上，所以，公关战略要造成先声夺人的气势来，以后的控制工作就容易得多了。
但公关战略不是一次性的战术活动，有没有持之以恒的战略控制，有没有长期稳定的发展后劲才是成功的关键。靠着热门炒作、广告轰炸红极一时，但仅仅是一时的例子还少吗？所谓出水才看两腿泥，谁笑到最后才笑得最好，战略是长期性任务，要靠长期、稳定、可持续的控制手段才能保证最后终点线的胜利。不顾实力的先声夺人只会耗尽以后的备用资源。
相对于在巨鹿威震天下的项羽而言，刘邦的攻取咸阳算不得先声夺人，但封府库、纳贤才、约法三章收取民心等长效手段让他赢在了终点线，可口可乐初创之时也没有连出狠招，体现出世界顶级企业的雏形，数十年的默默沉淀才是它今天辉煌的基石。
（3）“用人不疑，大胆放手”。战略控制既然展开了，对各部门、各单位及其工作人员要大胆相信，相信他们能够在各种条件下都会准确领会战略意图，相互配合，完成他们应做的工作，最终圆满达到战略目的。
相信不等于放手，放手也不等于放任。一个战略时期情况变化复杂，没有相互之间的信息沟通和反馈，没有基本的检查监督机制，就脱离了战略的有效控制，内外部条件稍有变化，每一个参与实施者都应立刻处在各自为战的局面。
控制不仅仅是对战略进程的控制，更首先是对战略执行者的控制，建立长效监督检查机制是对手下工作人员的关心和爱护。
（4）“严己宽人”。战略进程没能控制把握，组织形象没能树立，非天之罪，非人之罪，既然已经这样了，都是我的过错，我下个罪己诏，各部门也不必互相推诿，以后咱们再从头好好干就是了。
问题是以后能好好干吗？诸葛亮自贬三级之前，必要先斩马谡，各部门相互推诿当然不对，领导人当然要负主要的领导责任，但没真正找出失利的原因，怕以后还会犯同样错误，而且还会使各部门失去责任心，没了工作的推动力。
（5）“柔性控制”。公共关系是柔性的，是人性的，是需要不断创新和发展的。把那陈腐老套的硬性控制指标忘掉吧，我们要用感觉检验，要用心灵控制，“运用之妙，存乎一心”嘛，新时期的公关战略，要用全新的理念掌控。
控制的前提是评价，评价的前提是对比，对比的前提是要有比较对象，如果比较的标准不统一，还怎么比较？萧何与韩信谁的功劳大？可口与百事谁的声望高？每个人的感觉有差异，领导的智慧固然高于常人，但还是把比较交给硬性的标准更让人信服些。
