主道将能，法令皆行：公关战略组织与战略领导

 

 

一只狮子率领的一群绵羊可以战胜一只绵羊率领的一群狮子，这是法国皇帝拿破仑下的结论。

 

拿破仑这么说显然是把自己比作狮子，把手下的军队和法国民众比作绵羊，强调自己使法国强大了起来，不仅有点不可一世的样子，而且从根本上违背了历史唯物主义的原理。但看一看法国近代史，似乎说的也是事实：一个处在动荡不安、人见人欺的国家，经他这么一领导，立刻伐东征西，横扫欧洲，端的有独手擎天之势。

 

但在后来的莱比锡和滑铁卢之战中，拿破仑狮子以及拿破仑狮子的观点都让我们失望了，面对亚历山大、梅特捏、布吕歇尔、威灵顿、贝尔纳多特、贝尼格森这些恶狼们，缪拉、内伊、格鲁西、苏尔特这些过于依赖拿破仑狮子的绵羊们终于招架不住了。一只狮子再凶猛，也不能把绵羊们训练得斗得过一群恶狼。

 

公关战略活动与组织其他活动一样，在需要一只狮子做领导的同时，还需要有一系列的虎豹狼熊组成一个坚强有力的组织结构，共同带动组织战胜对手，赢得战略性胜利。

 

李·艾柯卡以“野马”汽车和“一美元年薪”这样的大手笔之作，先后率领福特和克莱斯勒续写了往日的辉煌声誉，成为这样的公关领导人；刘邦以及他所领导的萧何、张良、韩信等人，更组成了坚实的领导组织结构，方有“斩白蛇”、“约法三章”、“笼络齐梁”、“四唱楚歌”等公关高招频出，以战胜一盘散沙、众叛亲离的楚霸王。

 

 

 

 

无论什么样的战略，都终究是要由人来完成的。组织的公关战略，自然也是要由一系列形成组织的人来完成的。

 

公关战略的完成，首先要求组织建立起与战略相适应的公关组织结构（诸如领导小组、办公室以及监督机构等等），即根据组织总体公关战略的要求、公关环境、方针以及组织之间的相互关系，对组织内部公关人员结构模式的发展变动作长期性策划，以保证公关战略的持续有效开展。

 

商鞅变法，是秦国由弱转强的战略起点，其中徙木立信、刑太子师等活动都是公关业内脍炙人口的经典。这一系列活动的前提是首先改变秦国的组织结构：成立了以商鞅为核心（左庶长）的变法领导机构，政治上以彻底废除世卿世禄制、建立封建专制主义中央集权制为重点，经济上以废除井田制、实行土地私有制为重点。组织结构的变动首先造成了变法的声势效应，才能进而“聚精会神搞建设，一心一意图发展”，保证了重农抑商、统一度量衡、奖励军功等其他战略行动的实施，最终完成彻底称霸的战略公关目标。

 

战略活动是全局和长期的，是需要由一定规模的工作人员来制定和完成的，而这些工作人员要有组织、有结构。有组织结构的人员在合理的程序下才能保证战略规划的有效制定和实施。

 

 

组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标，进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

 

任何一个组织的结构都可表示为组织中各种职能分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系，包括职能结构、层次结构、部门结构和权职结构。比如军队中的司令、政委、参谋长、政治部主任等，职务、层次、权利、责任明确，相互关系清晰，行动起来自然号令分明，如臂使指。如果司令直接越级指挥团营，政委插手军事，参谋长督察后勤，工作中必陷入混乱，战略规划什么的，做出来也是周正龙拍的华南虎——年画档次的，有其名无其实。

 

公关战略是全局性的活动，对组织结构的要求也相对较高，大体上有四个方面：

 

1）明确权责

要把整体的公关战略任务清晰明确地分解到每一个部门乃至工作人员，谁负责规划，谁负责沟通，谁负责宣传，谁负责经费，既无重复，也无疏漏，铁路警察各管一段、社区警察各管一片。

 

2）理顺关系

 

上下级关系搞清楚，对谁负责搞清楚，管理范围幅度搞清楚。组织一大，公关活动一多，大家都想弄个旅长团长的当当，主持一份工作，找找成就感，这可以理解，但真到了工作上，就要明确知道究竟谁才是旅长、谁只是团长，谁管着谁，谁听谁的；决不能旅长找不到团长，团长找不到营长，指挥不灵，请示失效。

 

3）层次归属

 

大海是水滴组成的，总体是单位组成的，组织当然是部门和员工组成的。尽管情况会时有变动，但在某一确定时刻，哪个水滴在那一条河流，又将流入哪片海洋是清晰的；哪个员工在哪一个部门，又隶属于哪一个组织也要是清晰的。就是孙猴子这种号称“跳出三界外，不在五行中”的人物，也要建立个取经队伍使他有明确的归属。

 

4）协调沟通

 

纵向和横向上都要确保有效沟通、协调，形成一体化的体系。组织是部门组成的，工作当然也是靠各部门齐心合力共同干的，各层次、各部门的协调沟通就是完成工作的保证，相互之间猜忌隐瞒则是工作失利的祸根。

 

在解放战争中，我东北野战军千里迂回直击锦州，甘冒奇险为关内作战减轻压力；中原野战军不要后方，孤军挺进大别山，靠牺牲自己力量来扭转战局，处处体现出全局战略协调观念；而反观国军各派系间为保存自己实力，不服从调遣而造成总体战局被动的比比皆是。两厢对比，战争最终的胜负也就并不难判断了。

 

公关如战争，为保持形象，各部门之间虽然不可避免地也会有利益冲突，但具体事务中绝对要保持口径一致、行动一致，这就要在组织结构上协调理顺，决不能你说你的、我做我的。太平天国天王洪秀全与“下凡天父”杨秀清的内讧、美国苹果公司技术派乔布斯与营销派斯卡利的翻脸成仇，由组织结构混乱所引发出的组织形象危机，为太平天国和苹果公司带来的危害要远远超过湘军和IBM等对手。

 

在公关战略与组织结构之间的关系中，公关战略的策划者、决策者、执行者、配合者之间，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。

 

美国学者阿尔弗雷德·钱德勒在《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》（1962年）中研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯·罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史，并据以描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构，这对于我们分析组织的公关战略组织结构，会有一定的帮助。公关战略组织结构也有几个与之类似的发展阶段：

 

1）宣传数量扩大战略阶段

 

在组织成立之初，外界媒介和公众对组织没有任何了解。组织只要做出公关宣传，就能对组织的知名度起到促进作用，组织此时的公关战略往往是单一的扩大影响，只要让社会知道本组织不同于其他组织即可。与此相适应，组织的公关组织结构也应比较简单，往往只需要设立一个单纯执行宣传活动的办公室就行了，组织的每一个成员都有在其领导下宣传组织的义务。

 

正如刘备起兵之初，什么活都干，什么人的命令都听，只求多见到几个大人物，宣传策略活动也只是嘴边上一句“某乃汉室宗亲”而已，设立各类信息部、策划部、协调部、宣传部并无必要，也不现实。

 

2）声誉地区扩展战略阶段

 

组织都是有鸿鹄之志的，总是要发展壮大的。当组织发展到本地区已容纳不下时，组织就不会再满足偏安一隅，而是要打算逐鹿中原了。其发展战略首先便是在地区间扩张，而此时本地区的知名度和美誉度再高，也已经不能适应组织发展的速度与需求了，公关战略也是在地区间扩张：将本地声誉向新的拓展地区辐射。

 

组织结构上为适应战略要求，就要在新的地区的新的机构中设立新的公关部门，将单一的公关宣传部门从单位上扩散到其总部与各地区部门则成为必然，即总部和各地区新设立的分支结构部门都要设立公共关系的管理机构，但宣传的内容和形式仍较为单一，因为没有新的内容。

 

刘备知名度上去了，就不会老老实实地呆在平原县做县官，而是有机会就要参加全国性大型活动，在虎牢关、徐州、许昌、河北等地满世界乱跑，走到哪儿就为自己宣传到哪儿，但宣传手段仍是一句“我乃汉室宗亲”。

 

3）形象纵向一体化战略阶段

 

组织越发展，越会感到天外有天，越扩展，越会感到自己实力的不足。就像刘备在县里能安居乐业，到了外面的大世界里，队伍和影响力是大了，可却混得常常连老婆孩子都保不住，因为对手也更强大了，自己的压力、风险不得不随之一起增大。

 

在组织增长阶段的后期，组织形象所承受的竞争压力无限增大。为了减少竞争的压力，组织往往希望自己拥有一部分与原来形象相关联的新形象，来支持主体形象，这就产生了纵向一体化战略，比如多品牌战略，多代言人战略等等。

 

与此相适应，在组织中就要应用公关中心办公室机构和多公关部门的组织结构。而各公关部门之间由于业务上的联系存在很强的依赖性，在具体的战略执行过程中存在着内在联系。

 

面对在市场上越来越多的汉室宗亲和四世三公们，刘备除了要让皇帝明确自己独特的皇叔地位以外，还要全面树立自己仁义、忠厚等关联形象，组织上就要招来糜竺、简雍、孙乾等人各负其责，为自己做宣传。

 

4）系列形象经营战略阶段

 

在大市场站住脚了之后，组织发展进入成熟期。此时，组织发展的势头下降，面临的主要威胁是公众的审美疲劳和行业经营风险。为了避免宣传和形象上的潜在危机，持续保持形象上的优势，组织往往设计并树立起与原有形象毫无关系的新形象系列，甚至通过兼并手段来拥有一些保持这类新形象系列的组织，采取的是多种经营战略。

 

与此相适应，组织也应形成组织公关本部与各事业部公关部门相结合的组织结构格局。各事业部公关部门之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。

 

刘备要夺取其他汉室宗亲们的地盘了，不打汉贼要改打其他小军阀了，不做皇叔要做皇帝了——在市场变化的大气候下，实现多种经营的完美转型。组织上当然也分别设立了诸葛亮领衔的组织本部公关机构和谯周、许靖等各司其职的各事业部公关机构。

 

通过对公关组织战略发展的阶段回顾，我们可以看出：公关组织结构应当服从于公关战略，不同的战略阶段应有不同的战略要求，进而形成不同的组织结构（如图7-1所示）。

 

 

再比如，三国时曹操打算挟天子以令诸侯，搞形象上的纵向一体化，就要把自己的人马分门别类地安排进朝廷要害职位，形成“我即是汉，汉即是我”的“一中心多部门”组织结构；现代施乐公司确立了多国化形象发展战略，以适应不同国家在文件管理和文件服务上不同的业务文化、业务环境的复杂性，就把公司划分为全球服务、北美、欧洲和发展中市场等四个业务组，针对不同地区的不同情况，开展不同的形象发展活动。

 

如上所述，组织公关活动所拟定的战略决定着组织公关结构类型的变化。但组织的公关结构并不是只能“被决定”，它也在一定程度上决定着公关战略的成败。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。

 

大家公认：外界环境决定公关战略，公关战略决定公关组织结构。作为辩证唯物主义者，我们也要承认：组织结构也反向影响着公关战略，公关战略反向作用于外界环境。公关实战中，既要根据战略确立组织结构，也要注重组织结构对战略制定和执行的影响。

 

战略与组织结构的主从关系更具体地表现为：组织公关活动的战略选择决定着公关活动组织结构的形式，即管理者应根据公关战略的需要，相应地调整公关组织结构；组织结构对战略选择也起着明显的制约作用，即与战略选择相适应的组织结构将会推动战略活动的开展，与战略不相适应的组织结构，将会阻碍战略目标的实现。