当外界环境发生变化时，最先作出反应的是战略方案和战略设计，而后组织结构才在战略方案的推动下对环境变化作出反应。军事家们把这种现象叫做战略的前导性和组织结构的滞后性，合理地利用这种属性，能够使将军们在决策时找到正确的思路。

 

1）战略的前导性

 

战略的前导性是指组织公关战略的变化要快于组织结构的变化。

 

一个理性的组织一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先不是战术上的以变应变，捞到一点是一点，而要首先在战略上作出反应，以此谋求公关工作的长期效应，再在此基础上，为新的战略调整变动组织结构。

 

足球场上擅长防守的球队被对方先进球了，形势上落后的变化迫使教练首先要考虑改变原来防守反击的方略，加强进攻，这时再根据方略的变化调整人员结构：减少防守队员，增加进攻队员。

 

类似地，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展与停滞，都会刺激组织增加或减少现有的产品或服务，调整在公众心目中的形象或形象宣传的强度、节奏，这时组织首先要做的就是马上据此提出新的发展战略，然后才能为新战略的开展调整原来的组织结构。

 

IBM率先进入个人计算机市场，阿里巴巴强势开展第三方支付业务，都是根据形势变化敏锐展开全新战略方案的代表，也为它们在全新领域的领导者形象奠定了基础。

 

2）组织结构的滞后性

 

组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。

 

未雨绸缪，防患于未然的例子有不少，战略预备队等组织结构就是专门应对环境突变而战略来不及调整时用的，但从古至今，没有那个优秀的指挥官能够仅仅依靠预备队赢得整个战争的。尤其当形势、环境有了较大变化时，制定新的公关战略方案并在此基础上调整组织结构仍然是公关工作的标准流程。

 

造成组织结构变化滞后的原因有两个：

 

一是新旧结构的交替要有一定的时间过程。当新的环境出现后，组织首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，组织才能根据新战略的要求来改组组织的组织结构。

 

二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，组织常常仍要沿用旧有的职权和沟通渠道去尝试管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。

 

从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，不免会有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。在这个时期，往往不得已充斥着忙乱、无序和低效，这也是使得战略领导人不得不下决心改变组织结构的一个重要原因，不然，商鞅又何必去割太子老师的鼻子，为以后埋下杀身大祸呢？

 

典型的军事学例证是抗战早期的“八一三”抗战：日军在卢沟桥挑起全面侵华战争，使得国内外形式发生急剧变化，与日军大规模决战已不可避免。外界环境的变化使国民政府迅速制定出应对战略方案：将决战地点由华北地区改在国际大都会上海，既能够引起国际社会的关注，又能改变日军进攻方向，利于“以时间换空间”的持久性抗战；在战略方案的要求下，一方面派遣外交使团在九国公约会议上呼吁国际社会干预，一方面成立第三战区，调整战略组织结构，以中央军为主力，号召全国军队迅速向上海集结，与日军展开了惊天动地的淞沪会战。

 

此战历时三个月，尽管最终上海失守，但战略方案的有效前导和组织结构的迅速跟进调整，依然给予日军沉重打击，毙敌6万余人，使日军被迫转移战略主攻方向，不仅打破其三个月灭亡中国的迷梦，为中国沿海工业的内迁赢得了时间，更树立起了全民抗战的坚定形象，激发了中国军民的抗战热忱，赢得了日后长久抗战的战略主动权。而日军方面虽然凭借先进的武器装备、有效的后勤补给攻占了上海，甚至打出了在杭州湾登陆、侧翼包抄我军后路的战术杰作，但战役中大本营战略方案应对变化迟缓，无法确定决战重点，造成逐次在上海增兵，所谓的上海派遣军组织结构一变再变，不能对我军实施快速突破，战役后更是不顾整体战略安排，争相向南京进军，而放过了向浙江、安徽撤退的我军主力，从而陷入了我国持久抗战的泥潭，为日后不得已发动太平洋战争并导致最终可耻的失败埋下了隐患。

 

公共关系的战机一样转瞬即逝，不会静等你四平八稳做好战略方案，不会静等你慢条斯理调整好组织结构，更不会再静等它们慢慢磨合。你只有迅速顺应形势变化，第一时间作出新的公关战略方案，并根据战略方案建立起能够执行好战略方案的组织结构，才有获胜的可能性，否则，就是短期公关战术应用得再漂亮，也会让有识之士闭上眼睛就能看到你的前途——黑暗！

 

3）组织结构与公关战略的匹配

 

如前所述，战略决定组织结构，现有的和可能的组织结构反向影响组织战略。组织结构要与组织战略相匹配，才能保证战略的顺利实施。

 

但战略的前导性和组织结构的滞后性决定着战略与组织及结构的匹配是暂时的，不匹配是长期的。不断发展变化的战略环境导致组织战略将不断调整和变化，组织结构也将随着战略的变化而不断变化，经历着：环境改变→战略改变→不匹配→组织结构改变→匹配→环境改变→战略改变→不匹配……这样一个动态过程。

 

在这个过程中，不匹配是长期的，也是混乱和低效的。组织的公关战略要顺利实施，既要考虑到组织结构相对于战略方案的滞后性，不宜在调整中操之过急，又要缩短不匹配的过程（即滞后的过程），延长匹配的过程。为此，既不能稍有风吹草动就盲目进行组织机构改革，也不能坐等认清环境变化，制定好战略方案之后再考虑组织结构的变化，而要使组织结构能够积极主动应对环境和公关战略变化，形成一种灵动状态机制。

 

当然，这做起来有点困难，但不要认为你的对手也会因为困难而放弃这种努力，这正是优秀公关组织与普通公关组织的差别所在。优秀的公关组织总是努力要把组织结构与战略形成一种匹配和平衡的关系，既能够使组织的结构比较有效地支持战略，也能使战略在富有弹性的组织框架中，不断地寻求对环境制约的突破和自身的发展。

 

因此，环境变化了，要调整战略；战略变化了，就需要毫不犹豫地对旧的组织结构开刀手术了。

 

变化是时代发展的主基调。历史唯物主义者认为：事物的静止稳定是相对的，运动发展变化则是绝对的，这是历史潮流，是不可抗拒的，是不以人的意志为转移的。

 

公关战略制定出来不能朝令夕改，好不容易确定下来的组织结构也不能说变就变，但环境的变化往往迫使你不得不对你得心应手的组织结构痛下杀手。组织结构凝结着你的心血，为你战略的成功立下过汗马功劳，许多忠心耿耿的下属甚至你本人在内都会在变革中遭受损失，但为了更为远大的战略着想，新生命诞生前的阵痛是不可避免的。

 

 

战略组织结构的主动变化有突变性的变革，也有渐进性的调整。相对于突变性变革所引起的万众瞩目和里程碑而言，主张渐进性调整论的人往往会认为为了新生带来的破坏虽然势在必行，但程度能轻一点还是轻一点的好，他们宁愿对组织结构实施适度调整。渐进性调整的优势主要包括：

 

（1）破坏性小。无论是组织员工的积极性还是组织自身形象所受到的冲击都比较小。什么样的变革都有一个成本问题，正如一个人生病，如果能够保守治疗的，医生绝不会建议你动手术，变动越大，所付出的成本和面临的风险也就越大。

 

（2）有助于维护其公关形象。如果组织需要通过“地震”才能实现转变，通常只能表明其前面工作的“失误”，这种失误尽管可以用前进中的失误、成绩中的失误来掩盖，但对前任领导人和组织结构的否定或部分否定已不可避免，那么，公众对后任领导人凭什么信任呢？而渐进式的调整可以向公众暗示：一切尽在我们预料之中，为适应环境的变化和取得更大的成绩，我们作了变动。

 

（3）可控性强。“大思路”、“打破框架的创新”、“重大跳跃”等名词看起来激动人心，但也让人感到未来的不稳定性。终究变革是在做以前没有做过的事，摸着石头过小河心里还踏实点，要是这河正如黄河长江般奔腾咆哮，我们就要想一想王莽改制的后果了。而渐进式的调整可以让每一个人都能感觉到未来在自己手中而充满信心。

 

（4）有利于组织的长期发展。渐进的、点滴积累的和不显著的变化能使组织发展保持稳定的节奏，正如有耐力和能坚持的人可以赢得马拉松比赛一样。喜欢大的变革的组织会像兔子一样偶尔做几次跳跃彰显一下本事，但注意力只能集中在短时期，往往在跳跃之后要喘上好一阵气；而具有战略眼光的组织则更像乌龟，虽然总是一小步一小步地前进，但坚定不移且从不间断，集中注意力向长期目标迈进，他们保持匀速前进的能力会帮助它们取得最终的战略性胜利。

 

麦肯锡国际管理咨询公司以其稳定的市场地位，被人称为“坚不可摧的公司”。自1926创立以来，无论是其创始人鲍尔所确立的运营原则、价值观念和商业模式，还是公司咨询顾问们的工作态度和形象就一直没有改变。单纯地重复自己就能取得成功吗？当然不，麦肯锡采取的是渐进式组织结构调整手段，以适应日新月异的环境变化，具体的手段之一便是“不晋升就出局”或者叫“成长或离开”政策：咨询顾问若是在一定时间内没有晋升等级就要被解雇，腾出地方给新人，让新人成长的同时根据外部情况变化，重塑该职位，这样，任何人都不能长期依赖某种固定的技能，于是，整个组织就在不为人察觉中进化发展了。

 

 

麦肯锡公司虽然自己偏好于组织结构的渐进式调整，但却经常建议其客户在组织结构上进行根本性变革，因为他的咨询顾问们知道在许多种情况下对组织结构进行重大的外科手术更有利于客户的战略发展。这些情况分别是：

 

1）组织出现僵化苗头时需要变革

 

稳定是组织运行的基础，但稳定过了头，就会不愿意或者不能够随着环境的改变而改变战略和组织结构了。

 

当组织的运行情况良好时，人类自然倾向于固守某种确定的工作模式，组织结构会逐渐固定化，正式程序会被设立，操作步骤会标准化——这样工作效率就会大大提高，核心能力和组织形象就会凸显明晰——我们为什么还要改变呢？改变带来的不稳定会造成权责不清、工作没有标准惯例和程序，甚至各部门之间的冲突。所以，当环境确实变化需要调整组织结构时，这种观念就会产生强烈的阻力，比如“祖宗之法不可违”等等，简单而轻微的调整就难以实施，更激进更全面的变革性措施就要倾力推出，以努力克服阻力，完成组织结构的顺利演变。

 

当年谭嗣同说“各国变法无不从流血开始”，从而以身殉道，现代社会文明了、讲法守法了，但从2010年国美电器人事变动表现出的激烈程度，依然可以看出渐进性调整的局限性。

 

2）组织情况急剧恶化时需要变革

 

组织结构出现了大问题，直接威胁到组织的生存，依靠小打小闹的调整已经无助于问题的解决，只能硬下心肠，痛下狠手，进行革命性变革。组织内出现了对抗性非正式组织、机构臃肿，人浮于事、小团体在公众中出现恶劣影响等等都需要引起组织战略管理人员的高度重视和果敢决心。

 

中共在延安相继开展整风和精兵简政等活动，对党内外出现的一些重大问题作出果断处理，保证了革命队伍的稳定和高效，相反，国民党政府在面对贪污腐败等问题时，瞻前顾后，好容易打了一回老虎还草草收场，搞得山头林立，民心尽失。

 

3）组织外部环境变化时需要变革

 

新技术的引入、经济大萧条、政府推出新的管制措施、市场出现新的竞争对手或者国际政治事件的戏剧性爆发等等，都足以引起组织现存战略和组织结构的危机。当环境发生突变而战略决策和组织结构仍然试图以渐进微调方式来适应以避免大的波动时，战略先机恐怕就落入敌手了。

 

东汉末年战乱不断，民间十室九空，大量田地荒芜，军队缺少粮食供应，曹操率先改变战略和组织结构，组织军队“屯田”，取得了占领区政治、军事和经济上的全面稳定，为我们做出了应对危机的战略革命表率。“9·11”事件使美国本土绝对安全的神话被打破，直接改变了美国对安全环境和现实威胁的判断，“反恐”也迅速成为美国国际战略宣传的主旋律，并形成了较为完善的反恐战略以及相关的反恐组织与措施体系。

 

4）组织为了获取竞争优势或者改变行业竞争规则而主动发起的变革

 

先发制人，后发制于人。仓促应对危机，不如提前预知危机。要知道危机爆发虽然是突然的，但危机也是组织与环境长期不和谐相处累积的结果，如果组织领导人能够察觉到正在一步步迫近的威胁，不仅能够抢前先动手，防患于未然，甚至能够创造出打击对手的良机，获取竞争中的优势，比如采用突破性技术或新业务模式战略。要在竞争中获得主动，组织必须学习掌控正在进行的革命性变革技巧。在整个组织内迅速推动变革是一种重要的组织能力——必须比竞争者跑得更快。

 

爱德华·琼斯爵士创立爱德华·琼斯合伙经纪公司时，把它定位为“一站式理财专业机构”来宣传形象，这个定位非常符合当时的战略环境。十年后，他的儿子泰德·琼斯以“美国乡村理财服务系统”来重新定位形象，组织结构也变成了遍及全国的200家办公室组成的网络。又过十年，约翰·巴赫曼着手把公司转变为一家“为终端客户服务的消息灵通的买手”，即为客户挑选使之谋利的产品，而不是让自己收费的产品。组织结构随之变成了靠强烈价值观和信念拴在一起的高度自治的企业单元联合体。这种战略上的重大变革来自于战略领导人对外部环境的主动掌控，也使这家规模不算最大的公司成为证券界盈利最丰厚的公司。

 

公关战略管理者应该知道什么时候该推行改革，什么时候该追求稳定是更为明智的。引发地震或者躲避地震的判断标准只有一个，那就是组织的公关战略意图。