士兵是赢得胜利的英雄，他们爬冰卧雪、浴血苦战甚至马革裹尸，献了青春献终身，献了终身献子孙，但一个英雄甚至无名英雄的称号就把他们都概括了。被历史记下来的总是指挥士兵的将军们。

 

将军们坐在温暖舒适的房间里，一边品着茗茶，一边审阅着参谋们的作战计划，从中间选取一个合适的，再根据这个计划发出一连串的指令，然后他们的名字就被历史记录下来并一代代地传颂着。为什么？因为他们重要，他们发挥着制定和运行战略的作用，他们一个正确或者错误的决定意味着成千上万士兵们的生与死。

 

兵熊熊一个，将熊熊一窝，兵强强一个，将强也强一窝。不同的领导人制定不同的战略，执行不同的战略，控制不同的战略，不同的战略决定着战争的胜负，也决定着下属士兵们的命运。

 

长平会战时，赵国以廉颇为将，其坚守不战的稳定型战略搞得秦军一筹莫展，换了赵括为将，马上改换为进攻型战略，结果不仅自己丢了性命，还害了同样英勇作战的数十万赵国士兵。而艾科卡、韦尔奇、张瑞敏等人则都是在组织声誉形象处于危难之时，施展胸中才学，通过制定、执行和控制全新的优秀公关战略，领导组织赢得了一场又一场公关战争的胜利。

 

领导人要制定战略，但领导人不仅仅要制定战略。面对复杂多变的公关形势，公关战略领导人要承担起更多的职责。

 

 

岳飞论为将之道说：“仁、信、智、勇、严，缺一不可。”言简意赅，五个字把战略领导人的素质要求说的明明白白。岳飞自己是这样做的，成为了人人敬仰的大英雄——如果不是满清是金兀术、哈迷嗤的后裔，现在被尊为武圣人的就不是关羽了——但要大家都像他一样，就有点强人所难了。作为也要食人间烟火的普通战略领导人，这里只谈他们应该承担起的工作职责：吴起杀妻求将，陈平盗嫂受金，人品都够低下了，但明确了自己主要职责之后，好像也不耽误成就一番事业，希特勒倒是拥有无可挑剔的人品简历，却留下骂名千载。

 

我国古代圣贤讲求“立德、立功、立言”三不朽，领导组织发挥出战略作用当然指的是立功了。作为战略领导人在其职能岗位上，应主要承担以下职责：

 

1）确定公关战略方向

 

战略领导人要能够详细地说明随着时间的推移，组织为了生存和发展，希望而且能够树立的形象及其特质。

 

随意表明一个努力方向是毫不费力的，但也是毫无技术含量的：就是古代昏庸的帝王，也知道要有一个“仁君”的名声。卓越的战略方向要在特定的条件下确定出特定的内涵：这些条件是指战略领导人预期的在接下来一个较长时间内组织将要面对的状况，这些内涵则是指组织面对这些状况计划采取的有效措施。

 

诸葛亮为刘备确定了战略方向：避开不可战胜的强敌，经略湖北四川；李经纬为健力宝确定了战略方向：树立运动饮料形象；毛泽东为中国走向世界确定了战略方向：第三世界代表。

 

对战略方向进行上述确定无疑非具有优秀洞察力的领导人不能为，水镜先生把刘备的高级参谋糜竺简雍孙乾辈说成白面书生是有道理的——一个具有领袖风范的战略领导人，应该能够克服所有困难，在乱花渐欲迷人眼的纷繁信息中敏锐地抓住事物的主要矛盾，为组织的形象发展作出准确的定位。

 

2）寻找、利用和管理组织的公关资源组合

 

组织开展战略公关活动，要受到组织资源的制约。能否有效地寻找、利用和管理公关资源，是区别战略领导人优秀与否的又一重要标准。

 

和其他组织活动一样，公关活动依赖的资源有财务资源、人力资源、社会资源和组织结构资源等几种。最大限度地发挥出这些资源的价值，才能使战略方案的实施高效化。

 

钱是一般等价物，有钱什么事都好办，普通的战略领导人总是过多地依赖财务资源实现战略方案，至多在没钱或者想省钱的时候去考虑一下还有没有其他资源可供利用，但高效的领导人却不仅会对上述资源平等地看待和管理，更会把这些资源作为一个整体来利用：比如利用人力资源聚集人气来增加社会资源，利用社会资源形成轰动效应节省财务资源等。

 

1+1>2的道理不是每个人都明白的。将各个1组合在一起形成核心竞争力，依靠这种竞争力来构建组织形象，并发展和实施公关战略来平衡这些资源，从而赢得竞争优势，是一个优秀战略领导人又一重要职责。

 

3）维持有效的组织文化

 

组织文化是组织公关活动重要的组成部分，通常被理解为组织成员共有的复杂思想体系、标志和核心价值观的系统，这套系统不仅通过强化管理直接影响着组织活动的成效，更构成了组织形象的重要部分。

 

说到谷歌，我们除了互联网搜索工具外，自然会想到“不作恶”文化；说到百事可乐，我们除了碳酸饮料巨头外，自然会想到“渴望无限”文化；谈及中国共产党，我们除了中国执政党外，马上会想到的是“实事求是”和“为人民服务”。

 

这些组织文化作为形象的一部分，只有不与同类组织相同，才能创造出保持差异化形象竞争优势。因此，如何打造有效的组织文化并维系发扬下去，就需要各个不同组织里的拉里·佩奇们领导公关战略活动时认真规划了。

 

4）强调伦理准则

 

兵法上说兵不厌诈，战争是以击败敌人为目的，只要能达到这一目标，领导人往往无所不用其极，更不用说伦理道德了。于是战国时商鞅利用与公子卬的交情，背信弃义夺取了魏国河西，白起坑杀赵国降卒瓦解敌国斗志，国民政府也在1938年炸开黄河大堤实施焦土抗战——只要能有利于战争，伦理准则在战略领导人那里随时可以被当做一条破抹布扔掉。

 

但世间自有公论，伦理在更大的战略范畴仍然发挥着作用：秦的残暴和无信义使强大的秦帝国只存在了十余年，国民政府失去民心的代价则是1944年的豫湘桂战场大溃退。

 

公共关系树立在公众心目中的形象要使公众发自内心地接受，自然要遵守伦理道德，要让公众认为这是一个品行好的组织。

 

当执行战略的过程是基于伦理准则时，其有效性会增加，遵守伦理的组织总是鼓励各个层次的员工能够实施伦理判断。反过来，由于道德实践和它们所基于的判断在组织中创造了“社会资本”，如果在组织内产生了不符合伦理的行为，它们会像瘟疫一样快速传播。

 

优秀的战略领导人会将伦理规则作为公司长期愿景的一部分，他们会持续展示自己为人诚实、可信和正直，并与其他员工一起建立起符合伦理规则的组织文化。而机会主义的战略领导人总是会设计出符合自身利益的方案，进而就会利用自己的职务权势做出有利于自身而损害组织全体的决定。

 

当组织有了明晰的组织道德准则时，战略领导人就会整合组织的道德价值观来进行战略决策，这样，组织的道德准则就通过广泛的道德培训和股东的道德行为期望而被整合到组织的运营行为中了。

 

5）建立平衡的组织控制体系

 

战略规划的制定和执行，不仅仅是相关工作人员的职责，更是战略领导人不可推卸的责任。这不是说他们应该深入基层，加入到每一个工作环节中去，而是指他们应当有能力建立平衡的组织控制体系，即为相关工作人员建立一种工作程序，来确保组织的公关行为能够依照规划进行，并同时确保重大差异的修订，以达成组织目标。

 

组织控制体系是为实现组织的目标而进行的组织结构设计、权责安排和制度设计，也是组织运行的基础。战略领导人喜欢高屋建瓴地指点工作方向，这可以理解，喜欢事必躬亲地关注工作细节，这也可以理解，但如果忽略了组织控制体系的建设，工作方向势必迷失，工作细节势必混乱。

 

汉末张角筹划黄巾起义，以太平道为传播渠道，以黄天当立为宣传口号，以头裹黄巾为标示，以天下大吉为目标，公关活动做得扎扎实实，起事之时自然也天下响震。但遇到官军围剿，看似严整的三十六方组织立时成为乌合之众，落得各自为战，不能协调，领导人也失去了对组织整体的控制，终于被各个击破。张角作为战略领导人离“卓越”二字差距不小。

 

反之，有效的组织控制体系不仅可以帮助组织把握住战略的走势，而且可以使战略领导人树立起自身的领导魅力，展示为组织利益相关者（公众、所有者等）创造的预期价值并获得他们的支持。最为重要的是，在组织公关战略需要调整时，还能提供实施战略和采取修正措施的参数，控制调整的进程，而避免盲目与慌乱。

 

 

组织面对的公关挑战是复杂的，通常需要大量的信息和知识来辅助制定战略方案，优秀的战略领导人纵然神通广大，也往往会建立一个战略领导团队来迎接挑战。

 

刘邦无论战术战略还是个人魅力，处处不如项羽，但依靠汉初三杰的帮助，最终取得成功；美国历任总统少有伟大人物，但民主的决策机制保证了美国的长盛不衰。

 

组织为了更突出地展示形象，对战略领导人刻意包装并突出其不可替代的决定性作用是可以理解的，因为这比随便拉来的形象代言人更具战略效果，比如亚细亚的王遂舟、健力宝的李经纬、美国军队的巴顿、苏联的斯大林等等。但领导人自己要冷静地对待这一包装：自己的形象是靠团队成员共同努力才树立起来的，而且这一形象只是组织形象的一部分。

 

事实上，普通人在日常生活中产生过度自信乃至自恋的情况不在少数，作为战略领导人当然应比普通人冷静理智乃至客观得多，但在如此这般的包装下把独断专行、一意孤行当成力排众议的魄力的事例也并不罕见。若是普通人狂妄自大一回，惹人笑一笑也就算了，可领导人在实施战略决策时狂妄一把，对于组织公关战略的开展实在是一个灭顶之灾。

 

因此，成立一个高层管理团队来分析组织面临的机遇、风险并制定相应的公关战略也成为组织公关战略的一部分，这个团队可以叫做专家小组、智囊团，也可以叫做董事会。其特征如下：

 

（1）团队成员必须由组织的核心成员组成。每一个成员都要代表某一方面的观点和意见，都要体现出一定的利益相关者的权益和看法，要能够认真、负责、坦诚和不惧权威地提出相关意见，并为这一意见据理力争。大家通过各自不同的角度来评判战略方案，影响着组织建立、维持或改变形象的能力。

 

（2）团队成员必须是异质的。即必须是由不同背景、经历和教育的个人组成，特别要包括公关事务员工和非公关事务员工。那种结构单纯、同质化严重的团队往往会通过“一致通过、没有异议”的方案决断，看起来团结是团结了，但真正的问题发现不了，隐患就隐藏在了这团结之中。而团队异质化越强，就越有可能具有更加多样化的技能和知识，在形成战略方面就越有能力提供有效的战略领导力。团队成员对于不同观点的提出和讨论，使组织领导人能够从更多的观点、角度去分析和看待问题，也有机会从不同的观点中提出一个优于任何观点的综合观点。毋庸置疑，团队越异质化，争辩也就越多，考虑问题就越全面，决策的质量就越高。

（3）团队必须是紧密合作型的。团队异质化程度越高，人数越多，不同背景和认知水平的人员之间沟通的难度越大，甚至不同利益相关者的权益诉求差别也大，在众说纷纭中，无论是战略决策还是有效实施战略的效率就会降低，工作难度也就越大。异质化团队不是离心离德、同床异梦，而是要加强对团队的管理，增加其内部交流沟通的渠道和方式，用集体的凝聚力使成员紧密合作，使来自五湖四海的人们为了一个目标走到一起，才能保证大家齐心协力做出最佳的战略决策。

 

（4）团队必须拥有组织的核心职能和业务部门的专业技术。公共关系是形象塑造，这种塑造不仅要了解公众和媒介，还要了解自身特点和优势，了解组织的核心竞争力，才能把握住问题实质，言之有物，才能知道如何宣传和发展。