目杀嗉哪酝剂唇樱谏缛褐兴械挠判阆钅亢吐睦加懈玫恼故荆て诘幕勰芄话镏鋈舜蛟炱放疲谙喙亓煊蚓陀懈嗟目赡苄浴? 社群能量越大，社群为团队成员的背书能力就越强，社群与团队个人形成了千丝万缕的关系。

　　 需要说明的是借助的工具百度脑图未必是最优的选择，重要的是努力的大方向对不对，也期待真正适合社群可视化的管理平台出现。

　　2.2.2.12 如何建立社群运营团队

　　 要管好社群，必须在现有社群成员基础上发现人才，建立运营群和小助手群，而不是直接在社群里进行管理。

　　 如果社群规模不大，不超过200人，基本上大家随机交流都不会有太大压力，一个人多操心，也可以兼职照顾得过来。但要管好几百人几千人的群，就必须建立一个运营小群。

　　 像知识IP大本营这样的付费社群，规模虽然不大，但要服务好更多的人，靠一个人兼职运营管理，也是非常吃力的，因此我们需要全职的人员。有了全职的人员就万事大吉了吗？——恰恰不是这样。在很多社群，很多是配置了全职的管理人员、社群小助手或者社群小秘书，他们每天发消息、转文章、推活动、说规矩，也很忙，但时间长了，大部分群里的人，对小秘书反而视而不见。小秘书也很受伤，久而久之社群管理就变成例行公事，慢慢连例行公事都不想做了。

　　 知识IP大本营的模式是在主群之外，成立了很多小组，有一个大脑群，有什么重大决策先和核心成员、大咖成员商量后再做决定；还有一个小助手群，有什么具体事情要做，分工明确后大家一起做。这样一个好汉三个帮，社群的工作大家在策划环节就有参与感，而不是社群运营者唱独角戏，就更容易把群激活。

　　 如果只是在主群发消息、做活动，没有幕后成员的组织和串联，群是很难运营好的。在秋叶PPT的学员群，每天的日常工作，也是通过幕后小群商量好，再推广的。李忠秋老师的结构思考力打卡群，也是复制了一个大脑群，有什么事情，都是在大脑群里先商量，再分头去做。所以大家看到社群运营平稳有序，背后都是做了大量的沟通。这就像一个公司，要让公司决策执行下去，就得有管理层会议、中层会议，然后才能保证基层工作执行到位。

　　 我们对社群的管理，其实很大程度上都是参考了公司组织管理模式，只不过在互联网上，我们意识到公司管理有3个优势是互联网上没有的：有固定的办公地点、有固定的办公时间、有固定的岗位职责。

　　 互联网社群是不具备公司制度强约束，所以我们可以把工作会议放在微信小群，大家有空就沟通一下，反而可以利用碎片时间解决很多决策问题，也不需要做会议记录，记录都在微信小群里，搜一搜就能找到。

　　 社群不是去中心化自组织，是必须有人花费时间组织——只不过，这种组织不需要正式的场合来操作。

　　 很多企业做的社群，其实都没有在各个小群里发展运营团队成员，只是简单在自己公司内部的运营团队里沟通一下，然后在大群发布消息带大家跑，但这样小群缺乏活跃的灵魂人物带头，活跃度很低。所谓社群运营，先要发现大群里的积极分子，然后邀请他们加入我们的运营大脑群，或运营小助手群，一起来商量如何做工作，才能带动大群。

　　 我们建议社群运营团队分三级。

　　 （1）核心运营团队：也就是社群的发起组织者，和社群发展息息相关的利益方，关于社群的发展核心方向问题，运营模式问题，首先在核心运营团队达成一致，核心运营团队一般是全职，至少也是对社群口碑负全部责任的人。这样的运营团队规模不会太大。

　　 （2）大脑运营团队：里面主要是社群的核心活跃成员，认同社群的有影响力人物，各个分群里挖掘出来的管理者，大脑运营团队主要是帮忙策划，对核心运营团队的建议提出反馈意见，并负责分头落实自己分社群的实施。

　　 （3）小助手团队：里面主要是对社群认同的活跃成员，不一定有时间全面参与管理，但因为有一技之长，可以利用碎片化时间负责某个专门的职能，如监督打卡、平面设计、内容整理……

　　 现在很多公司也在运营社群，还提出怎样将社群运营思维运用到企业管理上，怎样使企业的员工也像社群里的人一样发挥主观能动性？我们觉得大家愿意在社群里发挥主观能动性无非是三点。第一，充分信任，充分授权，社群组织者往往无论大事小事，都会授权给彼此信任的社群热心者去推进，自己省心省力，但这一点在企业组织很难做到。第二，没有压力，开心就好。很多社群活动没有不完成就会怎样怎样的压力，更多是大家想把事情做好，普通人在没有压力的环境下反而更容易发挥灵感和创意，但是公司很难没有经营考核的压力。第三，绝大部分社群的工作没有考虑系统化、标准化，也谈不上可持续运营，所以大家基本上都是一次性创意策划，新鲜感高，企业的工作大都是标准规划后的流程型工作，挑战性不大，也很难激发人的创造性。

　　 所以企业想复制社群团队管理模式，就要考虑到社群运营的特点，我觉得要反过来，是如何把管理企业的思维用到管理社群上，把运营社群变成系统化、标准化、流程化的工作，建立分层级的团队，才能逐步优化和降低社群运营成本。

　　2.2.2.13 社群成员应该如何管理

　　 社群里动辄几百人，成员很多，不可能个个都发挥重要作用，但也不能只关注一些经常冒泡的人，忽略大部分潜水者。和企业管理思路一样，要管理社群成员，就要管理关键人物，通过关键人物激活更多成员。但是和企业不同的地方在于，社群不可能给每一个积极分子发工资、定绩效、进行日常考核管理，所以在没有物质激励的情况下，如何调动社群成员的积极性？

　　 我们建议对社群成员进行分类。

　　 第一类是有一定能量和威信，也愿意参与社群运营策划的成员，让他们加入社群的大脑运营团队，出谋划策，但不需要承担太具体的工作量。他们看到自己的建议被采纳，被落实，起到效果，会有成就感，也会感到自己得到了社群的认可。如果有机会，应该给他们“发证”，承认他们是社群的专家顾问，给他们足够的尊重。

　　 第二类是有一定的特长，愿意承担一部分社群日常工作的成员。这样的成员我们建议不仅仅是给他们工作量，更重要的是“封官”。这一招也是向小学班主任学的，他们管理孩子的对策就是给你生活委员、学习委员、小队长、小组长……有了名分，既给社群成员动力，也给他们连接社群其他成员的理由，毕竟有些社群成员对不了解的人加好友很忌讳，很担心是一不小心加了微商。这个“封官”也不需要那么正式，可以开脑洞想封号，如我们的知识IP大本营，给早上坚持发语音美文的，封“首席声音官”；给坚持做内容整理的，封“首席整理官”；给坚持给小伙伴打赏的，封“首席打赏官”。大家开心，甚至还主动想出官衔要我们封。“官”不能随便封，要结合成员能力、意向、时间、沟通能力等综合考虑，这样才能让社群成员服气。

　　 第三类是在一定区域内愿意组织线下活动的小伙伴，我们可以授予他维护“分舵”，给予分舵舵主的权限。这样他们可以组织线下经常性的见面聚会活动，把社群成员之间的黏性真正激活，也大大节约了社群组织类似活动的成本。

　　 给不同运营人才不同的管理模式，也还有重视运营团队建设。对于运营团队管理，我们分享3个经验。

　　 （1）建立运营观摩团制度

　　 对于一些适合做运营，但是对于运营还不了解的人，我们可以建议观摩团制度，让他们提前加入运营小组，提前观摩后台运营的氛围，并在大群中调动他们配合的积 极性。

　　 （2）建立运营复盘制度

　　 每次社群重要活动结束，相关负责人都要及时在群内交流感受，点评每个人工作贡献，征集改进的建议，提出优化的方向，好的复盘一方面提高了团队运营水平，也拉近了彼此的关系。

　　 建立运营观摩团制度

　　 建立运营复盘制度

　　 运营团队要及时反馈，一发现运营团队有好的工作方式和思维模式，核心运营者要马上发现和指出，及时表扬，并