蜃畲蟮钠灯笠怠? 同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1.7%；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的两倍，至今仍保持市值上的领先优势。

　　 中国的情况同样如此。

　　 中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%～6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

　　 实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒品牌中的雪花等。

　　 当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家的必修课。

　　 令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必将成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

　　 张云

　　 里斯伙伴中国公司总经理

　　 2012年2月于上海陆家嘴

　　前言

　　 我们最初所写的两本书是关于传播原则与战略原则的“教科书”。

　　 第一本书《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind），是一本关于传播原则的书。根据定位理论，人们心智中存在一些空隙或位置，而一家企业或一个品牌就是要占据其中某个位置。如果这个位置是空着的，企业会更容易占据，但如果这个位置已经被竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，企业必须“重新定位”竞争对手才能进入人们的心智。

　　 第二本书《商战》（Marketing Warfare），是一本关于战略原则的书。在书中，我们对战略提出了新的见解，认为企业的战略并非仅仅针对顾客，满足他们的需求。

　　 如今战略的真正实质是要针对竞争对手，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业就是战争，在这场商战中，竞争对手就是敌人，顾客就是你要抢占的阵地。

　　 与真正的战争一样，商战并非只有一种形式，更确切地说有四种：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。明确所采用的战略形式是你要做的第一个也是最重要的决策。

　　《营销革命》

　　 与前两本书不同，第三本书《营销革命》不是一本教科书，而是一本专门帮助商业人士快速学习战略的自助书籍。

　　 最近的一项调查报告显示，在如今激烈的竞争环境下，能通过层层晋升最终成为企业CEO的人，更多来自销售和市场营销部门，而非其他职能部门。

　　 我们如今生活在“竞争年代”，几乎在所有品类中，商业竞争都已经越来越像战争。

　　 环境的改变使得传统的“自上而下”战略模式也随之过时。当你已经无法预测未来的竞争动向时，长期的战略规划又有什么价值呢？

　　 如果资源分配也受制于长期规划，那又如何能灵活应对竞争变化呢？

　　战略和战术

　　 《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，本书对这两个理论进行了整合，但其方式可能与你想象的有所不同。

　　 企业的战术，如《定位》中所述，通常以传播为主，包括广告、公关和销售演示等。

　　 企业的战略，如《商战》中所述，通常以营销为主，并且会形成相应文件，记述战略制定过程的最终结果。

　　 如今，战略规划满天飞，管理层也都着迷于此。没有哪家像样的《财富》500强公司，还缺少专门负责长期战略规划的副总裁。

　　 我们反对长期战略规划、公司使命、商业计划、年度预算和各种目标。

　　 我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的重要关系，使得他们总是沉溺于战略规划之中。

　　 传统理论认为，企业高层管理者应该先制定战略，之后再把战略交给中层管理者，由他们选择相应的战术来执行战略。

　　 对此我们反对，我们的观点与之恰好相反。

　　第1章战术决定战略

　　 多年为美国一些最大的企业提供战略咨询，使我们得出了革命性的结论：战略的制定应该“自下而上”，而非“自上而下”。换言之，企业的战略应通过对自身业务实际战术的深入认识和深度参与来制定。

　　 战术应决定战略。也就是说，传播战术应决定营销战略。

　　 大多数战略制定者所遵循的恰好与之相反。公认的做法是首先为组织制定宏观战略，之后才是战术。

　　挑战“显然的真理”

　　 在科学、医学和商业领域，一些突破性的进展都是通过挑战“显然的真理”所取得的。黎曼（Riemann）推翻了欧几里得第五公设：给定一条直线，通过此直线外的任意一点，有且仅有一条直线与之平行。物理学家至今依然在黎曼几何学所开创的研究领域中进行不断的探索。

　　 每个“显然的真理”都有可能是一次发展进步的机会，无论是在科学领域还是商业领域。

　　 “战略决定战术”就是商业领域的一则公理，它是如此的根深蒂固，以至于让人意识不到它的存在。一个一年级孩子说：“我不确定是谁发现了美洲大陆，但我知道他肯定不是印度人。”

　　 “战略先于战术”这个观念有多深入人心呢？

　　 首先，没有“战术和战略”这个说法，它的顺序总是反过来的。而且，反过来的顺序是那么的符合逻辑：先决定你想要做什么（战略），之后再决定你如何做（战术）。

　　 “我们的计划失败是因为没有目标，”塞内加（Seneca）[1]说，“如果不知驶向哪个港口，任何风向都是没用的。”

　　 谁能与此争辩？

　　 我们能。哥伦布想找到一条前往印度更近的航线（战略），他向西航行而不是向东（战术）。他至死都认为自己是一个失败者，因为没能找到他一心寻找的印度。

　　 如果让战术决定战略，他也许能认识到自己发现了美洲大陆，相比找到一条去印度更近的航线，这个成就要伟大和重要得多。

　　 哥伦布是一名水手，一名非常优秀和出色的水手。他本就会选择向西航行的战术，因为其他所有人都在向东航行（战略上，我们称这种方法为侧翼战）。

　　 无论向西航行会发现什么，哥伦布都将成为第一个发现它的人。

　　“自上而下”思维之罪

　　 管理者着迷于“自己想要做什么”。什么是长期规划？无非就是一份无比细致的方案，介绍管理者想让公司在未来5～10年发展成什么样子。

　　 当你把重点放在战略或未来的长期目标上时，你就犯了两项商业重罪之一：（1）拒绝接受失败；（2）不愿利用成功。这些都是由“自上而下”思维所导致的。

　　 当你把重点放在战略或未来的长期目标上时，你就犯了两项商业重罪之一：（1）拒绝接受失败；（2）不愿利用成功。这些都是由“自上而下”思维所导致的。

　　 哥伦布拒绝接受他没找到通往印度航线的事实，也没有很好地利用他真正取得的伟大发现。

　　 先制定战略的公司通常拒绝接受失败，因为它们认为将计划变为成功的结果，所需要的仅仅是战术上的略微调整。