企业并不只是把公司做大做强那么简单。通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特发现，要想应对不断变化的商业环境，企业必须把可持续发展放到第一位。20他意识到成熟市场和成长中市场之间存在着巨大的鸿沟，而弥补这个鸿沟会为公司带来良好的发展机遇。他还认识到稀缺性经济正迫使企业努力寻求创新性解决方案，通用电气应积极参与其中。通用电气想要证明公司靠解决社会问题也能创造利润，这一点如今已经得到了社会的普遍认可，其生产的太阳能电池板、风力涡轮机和在水质方面进行的研究都为社会做出了积极贡献，同时也保证了企业的良性发展。作为一家大型上市公司，通用电气把实现可持续发展视为提升股东价值的一种方式。
科尔尼企业咨询公司近年来的研究表明，在金融危机中，可持续性企业的发展势头要好于那些缺乏可持续发展能力的公司。212008年5～11月，在对18个行业的调查中，有16个行业显示可持续性企业的股票价格高于行业平均水平15%。践行可持续发展观的企业在应对商业环境变化方面表现得更加灵活和更具适应性，它们实现的股东价值也更高。
2008年，《经济学人》信息部对全球1 254名企业高管的调查同样表明，企业的可持续发展能力和其强劲的股价表现之间存在必然联系。22来自注重社会和环境影响的企业的高管称，企业的年利润增长率达到16%，股票价格增长率达到45%；而在那些不注重可持续发展的企业，其年利润增长率仅为7%，股票价格增长率为12%。
此外，这些高管都表示可持续发展能力对企业来说至关重要。有37%的受访者称企业的可持续性能够吸引消费者，34%的受访者认为它能提升股东价值，26%的受访者认为它能吸引优秀员工。此外，有61%的企业领导者称未来5年内会把企业的可持续发展能力作为和股东沟通的目标之一，24%的受访者表示会将其作为首要目标，37%表示会将其作为主要目标。
同样，投资者对企业可持续发展能力的兴趣也与日俱增。受这些兴趣的推动，各大企业跟踪指数纷纷出现了相应的变化。
·KLD广义市场社会指数（BSMI）对良好业务模式的定义是企业对环境、社会和企业管理的综合考虑。23
·富时社会责任指数对优秀企业的定义是指那些努力实现环境可持续发展，与所有利益相关方保持积极关系，对供应链环节设定严格用工标准，以及坚决抵制商业贿赂行为的企业。24
·道琼斯可持续发展指数（DJSI）认为，可持续发展型业务模式是一种可实现较高利润产出率的经营管理方式，这种方式强调对具有可持续增长意识的消费者的关注，在努力挖掘该市场潜力的同时还要降低与不可持续性做法相关的成本和风险，如废物管理成本和危机缓解成本等。该指数对企业可持续性的定义是：“它是一种可创造长期股东价值的商业模式，这种模式不但注重利用经济、环境和社会发展带来的机遇，同时也高度关注如何管理其中的风险。”25
高盛公司推出了“高盛可持续发展企业榜”，荣登该榜的企业都是采用可持续发展模式的公司。26由于全球经济正变得日益透明化，发展动力已经从西方世界转移到“金砖四国”，高盛提出的环境、社会和企业管理概念和KLD广义市场社会指数中的概念颇为相似。此外，该榜还对新兴行业的发展趋势以及企业在这些行业中的通行做法进行了深入分析，这些行业包括可替代能源、环保技术、生物技术和营养品生产等。
简而言之，上述指数关注的无非是企业发展的三大底线，即公司对企业利润、地球环境和人类需求之间的关系是如何看待和处理的。它们衡量的是一个企业对社会造成的经济、环境和社会影响。尽管如此，戴维·布拉德（布拉德是世代投资管理公司的高级合作伙伴和创始人之一。──译者注）（David Blood）仍对这些指数提出了批评，他认为这种做法实际上忽视了可持续性经营是企业发展战略中一个密不可分的部分。27在开发这些指数时，负责企业可持续性调研的团队往往不是进行战略调研和规划的团队，因此管理者有时候会忽略可持续性模式和企业战略之间的联系。
营销愿景战略
鲍勃·威拉德（威拉德是一位公司持续发展战略的商业价值方面的重要专家，他经常为公司、咨询机构、院校和非政府组织作重要的演讲。著有《可持续发展优势》和《下一个可持续发展浪潮》等作品。──译者注）（Bob Willard）认为，企业选择可持续发展模式主要有三个原因。28第一个原因是创始人的个人激情，例如Ben & Jerry冰激凌公司的本·科恩（Ben Cohen）和杰里·格林菲尔德(Jerry Greenfield)、美体小铺公司的安妮塔·罗迪克和哥顿·罗迪克以及巴塔哥尼亚公司的伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）。第二个原因是由于公众抵制或环保激进运动为企业造成的公关危机，例如杜邦公司就曾因为遭遇公关危机而决定采用可持续型发展模式的。第三个原因是，企业会在上级管理压力下选择可持续发展方式。例如，耐克和雪佛龙石油等公司在发展中国家的业务经营都是在监管部门的压力下采取可持续发展模式的。
但是，这些原因都无法保证企业长期坚持可持续发展。这是因为，创始人的激情可能在企业卖掉后无法延续，公关危机和上级监督压力的缓解会导致企业故态复萌。有鉴于此，企业必须将长期可持续发展能力视为公司的基本战略，将其融入公司的使命、愿景和价值观。管理层应当把可持续性看做保证企业获得成功的一种竞争优势，这一点对于向股东营销企业愿景来说非常关键。
在向股东进行营销时，其方式和向消费者、员工或渠道合作伙伴进行营销时有所不同。股东和消费者不同，他们对品牌故事的兴趣不大。同样，股东也不是企业员工，他们对企业文化的认同感也没那么深刻。对企业股东来说，向他们营销理念时最重要的一点是要保证他们的投资回报。尽管如此，股东却是能保证企业实现可持续发展的推动者。他们是那些负责监督企业表现，督促管理者工作的个人或机构投资者。
我们在前面讲过，对消费者和员工来说，企业打动其人文精神的方式是改变他们的生活，但打动资本市场人文精神的方法就大不相同了。要想说服股东认识到营销3.0原则的重要性，企业必须以翔实可靠的证据说明可持续发展能力可以为企业创造竞争优势，可以为股东提升价值。
当股东考虑公司的业绩表现时，他们首先想到的就是企业的盈利能力和投资回报率。相比之下，盈利能力是一个短期目标，而投资回报率则是一个长期目标。像亚马逊和eBay等公司，它们在刚成立的几年内一直都处于亏损状态，投资者之所以坚持不懈就是因为企业对他们承诺了可观的投资回报率。现在我们的问题是，企业必须在可持续发展、盈利能力和投资回报率之间建立关联。
向股东营销企业愿景必须打造牢固的商业案例。2008年麦肯锡全球CFO和投资专家调查显示，企业高管坚信商业和社会之间存在必然联系，而且可持续型商业模式一定会提升股东价值。29
因此，企业管理层有义务把可持续发展可带来的长期利益告诉股东，而且最好是利用专业的财务术语来说服他们。为此我们选择了三种可以量化的财务指标，它们分别是提高成本产出率、利用新市场机遇提高销售收入以及提高企业品牌价值。第一个指标可直接影响企业的盈利能力，第三个指标可以长期影响企业的投资回报率，我们把第二个指标放到中间讨论是因为它既能影响盈利能力也能影响投资回报率。
提高成本产出率
正确的企业使命可以帮助企业获得消费者的支持，由于消费者网络效应的存在，企业营销的成本会大大减少。消费者社区会通过口碑评论的方式帮助企业宣传品牌。因为消费者之间总是共享产品使用体验，企业的广告成本也会大大减少。同样，当企业和消费者形成协同创新后，其产品开发成本也会下降。此外，消费者增权意味着企业服务消费者的成本得到降低，因为某些业务环节已经被消费者自行解决。
拥有强大价值观的企业还会得到员工和渠道合作伙伴
