桑趵霞图佣啾Χ加凶约合喽悦飨缘挠攀疲和趵霞挠攀圃谟谄放坪图际踝试矗患佣啾Φ挠攀圃蛟谟谟芰头窒馈? 追溯历史就会发现，王老吉与加多宝还颇具渊源。当年加多宝把王老吉凉茶打造成功能性饮料的整个过程不失为成功营销经典：加多宝发现了凉茶消费者具有“预防上火”的需求后，从2004年开始，通过各种媒体开展对王老吉品牌凉茶的宣传，于是“怕上火，喝王老吉”被国人广泛知晓，红罐王老吉一路扶摇直上，为中国凉茶打开了一个大市场。在国人眼里“王老吉=凉茶”。可是，这段王老吉与加多宝的“蜜月期”没有存在多久，2010年王老吉商标使用权被广药收回，王老吉和加多宝之间的恩怨情仇便呈现在世人面前。在王老吉商标被收回之后，加多宝迅速应对，加多宝认为消除消费者面对新品牌的陌生感和不安全感是自己必须尽快做好的第一件事，就是要让市场知道，加多宝凉茶等于过去的王老吉凉茶，接受“怕上火喝加多宝”这一事实。为了达到这一目标，加多宝投放了大量的资金，在最短时间里更换了成千上万家销售店铺与街头巷尾的广告，同时还在全国各家主流媒体的关键位置上，做好、做足“全国领先的红罐凉茶——加多宝”的广告宣传。例如，加多宝独家冠名《中国好声音》后，该档节目成为加多宝建立知名度和美誉度的有效助推器。加多宝集团品牌管理部副总经理王月贵说，2012年加多宝以6000万元冠名赞助该节目，2013年这个数字变成了2亿元。对王老吉而言，最致命的一击是加多宝请王老吉的传人公开发表支持加多宝的声明。

　　 广药收回王老吉商标时，其经营的绿盒王老吉的年销售收入只有19亿元，与此同时王老吉在上下游供应链关系管理与营销策划等方面都表现出缺乏经验和正确、可行的管理理念，这些都给加多宝迅速逆转，创造奇迹留出了更多的机会。

　　 深晓自己短板的王老吉，也开始调整自己的策略。王老吉充分利用自己国企的身份积极争取与大型国企、药企以及地方政府合作，比如，中国食品包装有限公司开始为王老吉做红罐凉茶包装罐；借助广州市新闻中心召开媒体沟通会，广州市检察院有关人员在会上表示，仍在依法追捕行贿潜逃的加多宝母公司香港鸿道（集团）董事长陈鸿道；更加重要的是王老吉的市场投入将达到30亿元。

　　 在日益激烈的市场竞争下，王老吉和加多宝都一致认为凉茶市场依然存在巨大的发展空间。王月贵预计，未来凉茶将占领中国饮料市场8%的份额，这与日渐衰落的碳酸饮料形成了鲜明对比。吴长海则把凉茶纳入健康饮料的范畴，他觉得中国的健康饮料消费不到5%，离国际市场的10%还有巨大的上升空间。

　　 从分销模式看，加多宝实行多渠道策略确保其占领各种终端的最好位置，完成自己所称的“十罐卖出了七罐”，成为凉茶市场的领导者。王老吉选择“农村包围城市”的策略，加上加油站、连锁药店乃至未来的直销等特殊渠道，逐渐蚕食加多宝占领优势的销售市场。

　　 随着王老吉逐步在全国各地生产和销售渠道的形成，王老吉的销售目标已经从100亿元调整到150亿元。在消费者心里有了这样的共识：“不是加多宝，就是王老吉。”

　　 凉茶市场的王老吉与加多宝两强相争，使得同业中的弱势对手成为最大受害者。例如对于和其正凉茶来说，原来王老吉排第一，和其正排第二。现在和其正排第三，甚至可能还要靠后，由原先强劲的第二品牌，跌落成艰难的跟随者。

　　 在高度同质化的凉茶市场里，挤出效应非常显著，凉茶业唯有走差异化方能出现“柳暗花明又一村”的局面。例如，邓老凉茶采用“凉茶铺+罐装饮料”销售模式，打出“现代凉茶”的旗号，并在一些高端会所销售。

　　 在广药集团2017年实现“大健康产业300亿规模”的目标之下，王老吉一直试图进行品牌扩张，除了无糖凉茶等新产品，还把品牌延伸到公司旗下的其他产品上。而加多宝一边强调自己的清晰定位，一边逐渐开发出盒装产品，反攻王老吉的主要市场。

　　 学者们都认为，目前凉茶企业已经到了建立品牌内涵的时候。加多宝除了强调“正宗”这个核心，还有年轻、活跃、创新、激情等品牌形象，而王老吉缺乏独特又明确的市场定位。

　　 对此，吴长海则认为，王老吉已经有了市场定位，比如，王老吉赞助《开门大吉》这类中央电视台的综艺节目，以吸引24～45岁之间相对成熟的人群。那种被专家们视为几近于原始社会的市场竞争，给广大消费者带来的只会是“我不太清楚它们之间的故事，它们的广告把我搞糊涂了。”

　　 □案例引导：

　　 企业高管应该是有长远战略眼光的统帅，营销决不能逞一时之强，得一时之利，而有这种认知的企业家真是极少。如何将营销活动提升到战略层次来对待，远非企业家自认为的自己正在做的营销战略那样简单。本案例就是告诉大家营销战略应该怎样做和怎样做好。

　　 战略规划制订过程是一个思考分析过程，在对外部环境开展调查获得各种资料后认识各种机会和威胁，与此同时结合对企业所拥有的各种资源的分析，了解企业内部存在的优势与劣势。企业决策机构就能够制订出一系列相关的战略规划，使得优势可以在机会出现时，充分地加以利用以获取最大的成功。同时尽量缩减自己的劣势和规避各种威胁，减少可能的损失。制订战略规划是任何一家企业都必须认真开展的工作。

　　第一节企业营销战略规划

　　 企业在正确的营销观念指导下开展营销活动的一个重要步骤，就是制订切实可行的营销计划与战略。而营销计划又受到企业战略规划的制约。

　　 一、企业营销战略规划

　　 企业营销战略规划是企业根据外部环境和内部资源条件而制订的涉及企业营销管理各方面的带有全局性的重大计划。它强调企业组织的整体性，而不仅限于营销一个方面。营销部门在企业战略计划中起着重要的作用，规划一般要定出5～10年甚至更长的发展方向，而且也不是一次完成后就固定不变，它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程。为了与管理学案例中的战略规划有所不同，这里更多地偏向于运用企业的营销活动来阐述企业战略规划的制订。

　　 企业营销战略是企业营销活动的灵魂。群策群力地制订科学、严密、可行的战略规划，并认真实施，最终可使企业增加盈利，树立更好的企业形象，使企业得以发展，并在市场严峻的情况下确保企业的生存和发展。企业战略规划的主要内容和步骤包括：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次，根据基本任务确定企业的发展目标；然后，安排企业的业务组合（或产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；最后，制订新业务计划，考虑未来的业务发展方向。

　　 二、影响企业营销战略规划制订的因素

　　 企业营销战略规划的一个核心思想是使企业目标与市场机会相匹配，使企业的营销活动与市场环境的变化相协调。因此，制订企业营销战略就必须从实际出发，认真研究制约或影响企业营销活动、企业利润的各种因素。

　　 （一）制约、影响企业营销活动的因素

　　 制约、影响企业营销活动的因素，从企业能否控制的角度来划分有两大类。

　　 1.企业可控制因素。这是指影响企业营销活动，并为企业本身所能控制和运用的各种营销手段，即企业营销的4P组合所包括的产品、价格、地点与促销。企业通过运用这些因素来实现自己的营销目标。简单地说，企业根据自己对顾客需求的了解，开发出相应的产品或服务，但若是想让顾客在诸多竞争者提供的同类产品或服务中购买自己的产品或服务，还需要制订出更具有吸引力的价格，更具有便利性的购买地点和做好市场促销。当这些活动都真正落实到位，顾客就更有可能购买自己的产品或服务，企业为之所做的营销活动的目标也就实现了。可见，4P组合只有相互协调，营销活动才能取得预期效果。企业营销战略规划在很大程度上都是对4P营销组合的设计、规划和执行。

　　 2.企业不可控因素。这是指影响企业营销活动，却为企