代价。现在需要企业决策者完整列出所有渠道方案的预期销售效率与各类成本，并估计它们未来的变化趋势，这样便可确定销售效率最高而渠道成本相对较低的分销渠道。

　　 （二）渠道的控制性标准

　　 依靠中间商的特长能够使企业获得“依靠自己来实现目标”更多或更大的成果。但是，越是富有经销经验、拥有完整销售系统或有效销售模式的中间商，往往也是越难以控制的。为了与中间商一起来实现共同的营销管理目标，除了要有激励手段还要有控制的办法。设计分销渠道时必须考虑渠道的控制问题，因为中间商是一个独立的经营实体，他们关心的是自己收益最大化，主要精力可能集中在从他们经营的商品品种组合角度考虑的顾客身上，而不是在某个特定制造商的产品上。此外，这些中间商往往不愿多研究某公司的产品特征，没有掌握产品在使用中的技术细节，也不会有效地利用制造商提供的宣传材料完成制造商委托的促销任务。另外，不同的中间商，可控制的程度也不同，因此，制造商必须设置既出于自身利益的保证和满足，又能够为中间商接受并遵循的控制目标。

　　 （三）渠道的适应性标准

　　 营销环境的变化是迟早必然会发生的，这就要求企业随时做好对自己营销战略做相应调整的准备，这也包括对既定的分销渠道做出调整。问题是企业可以做到随时调整自己的营销战略和分销渠道模式，可是作为营销战略合作伙伴的各个中间商是否也愿意做到“环境变，我也变”呢？从对那些在环境变化中依然取得优异成绩的分销渠道系统的经验分析不难发现：稳定的关系、良好的沟通、相同的企业文化等是使分销渠道中各成员能够做到“心有灵犀”的基本条件。看来，适应性不是光指分销渠道中的某个或某几个成员有很强的对环境变化的敏锐感觉能力和应变能力，而是指所有渠道成员都必须有很强的适应性、一致性，即在环境发生变化时，分销渠道系统中的所有成员是否对这些变化的原因、程度和趋势都会做出一致的判断，采取一致的反应，以求共同利益最大化目标的实现。否则，失败就发生在某个环节的某个成员的“短板”之上。

　　 总之，企业要从以上标准出发，进行全面衡量，并采用有效的决策技术和决策方法，对各种渠道方案进行质和量两方面的综合评估，从而选择出最佳渠道方案。

　　第四节渠道管理决策

　　 在企业确定其分销渠道类型后，就要对这一分销渠道进行管理，使渠道达到最大的运行效率。分销渠道管理的主要内容包括：选择渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员以及渠道改进。

　　 一、选择渠道成员

　　 企业在确定了渠道方案之后，就必须建立相应的分销渠道，通过这样的分销渠道更好地将产品送至用户手中。分销渠道的效率与渠道中的中间商素质有很大关系，所以，企业必须认真选取。企业通常从以下几个方面对中间商进行评价，选取各方面都很优秀的中间商作为自己分销渠道的伙伴。

　　 1.经营的经历。一般中间商从事相关产品经营活动的年数与其经验成正比。同时，经营时间长又说明在市场或顾客心目中的形象与信誉也会很好。这些都会导致具备这些特征的中间商更容易接近目标市场。

　　 2.经营的特征。一般应选择经营与本企业产品有连带关系的中间商，如木材厂愿将其产品通过建筑材料商经营，以便顾客在购买其建材的同时，购买木材。生产厂商一般不愿将产品交给经营同类竞争产品的中间商经营，除非他确信自己的产品在质量、价格等方面，对消费者具有更大的吸引力。

　　 3.经营活动的成绩。这些成绩在一定程度上反映了中间商的经营管理水平、服务水平、促销措施的得当与否等，为能否成功地经营本企业的产品提供了衡量依据。

　　 4.偿付能力。偿还能力反映了中间商的财务状况，企业在选择时必须调查了解。所有的企业均期待中间商能及时结清货款，因为这样可以确保企业资金安全运转。有些经营力量薄弱的企业，还希望预收货款。

　　 5.合作态度。具有积极合作态度的渠道成员，在市场覆盖、产品供应、市场开发、财务安全、技术服务以及市场情报等方面，都能提供更多的服务。

　　 6.信誉。通过信誉较好的中间商来完成和实现自己产品的市场销售，可提高产品的形象，扩大市场占有率。如果中间商是销售代理商，企业还要评价其所销售的其他产品的数量、特征及其推销力量。如果选择百货商店独家经销，对商店的店址、未来的成长潜量和顾客类型等也要作出必要的评价。

　　 企业在对合适的中间商进行以上各方面全面评价的基础上，选择理想的合作伙伴。

　　 二、激励渠道成员

　　 中间商选定后，分销渠道也随之建立，企业必须采用各种措施来激励中间商经销自己产品的积极性。在管理与中间商的关系时，生产商采取的激励方式多种多样。从使用的广泛性上而言，激励渠道成员的主要形式有以下几种：

　　 1.强制力量（Coercive Power），即当部分中间商采取不合作行为时，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。这种方法可能是相当有效的，但实施压力会使中间商产生不满从而产生逆反心理而采取不利于企业的行为。

　　 2.报酬力量（Reward Power），即在中间商执行特定活动或功能时，制造商给予的附加利益，例如供货条件和价格方面的优惠。报酬力量通常比压力效果更好，但会增加渠道管理与使用成本。而且报酬力量不宜常用，因为，这会导致中间商不良习惯的形成。当制造商有特定要求时，中间商会越来越多地提出新的更高的要求。

　　 3.法律力量（Legitimate Power），即当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开始起作用。但是，这种法律力量的有效性往往取决于中间商对“违法行为成本”高低的判定。

　　 4.专家力量（Expert Power），即可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是部分中间商认为有价值的，例如产品的维修技术、提供安装、检查服务等。一旦中间商掌握了这些专门技术，该力量的基础就被削弱。制造商必须不断地发展新专门技术，使中间商愿意继续与制造商合作。

　　 5.参考力量（Referent Power）。参考力量产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪时。在某一市场总有少数几家企业因为其所拥有的品牌、产品质量、在顾客心目中的形象等都会导致这些制造商与市场竞争对手相比有更大的参考力量，从而吸引更多的中间商倾向于与具有这类特征的制造商合作。

　　 较为精明的企业会有效地运用各种激励方式，努力与中间商结成长期的伙伴关系，实现多赢的营销战略目标。

　　 三、评价渠道成员

　　 要使渠道中的所有中间商明确了解他们也处于一个优胜劣汰的竞争状态之中，企业应经常性地对分销渠道成员加以考查和评估。评估内容有：平均库存、运输时间、仓储质量、促销上的合作程度、分销配额的完成情况、为顾客提供服务的质量等。根据已确定的标准进行评估，目的是随时对中间商做必要的调整。企业应对达不到规定标准的中间商采取各种措施调动其积极性，或者将其从渠道中排除。

　　 四、渠道改进

　　 企业对分销渠道管理的任务不能仅限于选择和建立一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道管理还包括对渠道系统定期进行改进，以适应市场新的变化。当顾客的购买方式发生变化、整体市场规模扩大、新的竞争者和新颖有效的分销模式出现，以及产品进入产品生命周期的下一阶段等，都说明企业原先设计的分销渠道系统已经过时，必须调整或改进。修改或改变过时的分销渠道系统使之成为更符合未来环境特征的理想分销渠道系统主要包括以下方面：

　　 （一）收集更为全面的信息

　　 分销渠道类型的选择、建立与完善，属于企业营销战略的重要组成部分，被称为分销渠道战略。在设计、实施分销渠道战略的过程中时时都需要做出各类决策，确保决策的准确性就需要决策者掌握更加全面、准确的信息。

　　 1.最终顾客的信息。分销渠道首先能够为最终顾客所接受，无论是分销渠道建立还是改进