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　　客户偏好

　　 公司可以采用一些技术来评估客户的喜好。简单一些的方法就是消费者的评级和排名，稍微复杂一点的方法是联合分析，消费者可以对一些描述详实的理念做出自己的选择。他们的选择可以分析揭示出消费者对每个属性的相对重视程度，这就能让公司知道实行何种理念最有效。

　　 还可以通过回归分析法、判别分析法、聚类分析法来分析消费数据，这样就能预测消费者对不同刺激（价格、特征、吸引力等）的反应。通过直邮方式进行的预测分析是用来筛选那些最有可能积极回应新产品的潜在客户的。

　　人种学研究

　　 很多消费者的行为是由信仰、行为规范以及特定社会群体的价值观引导的。不论他们是上层社会的青少年，还是波兰裔美籍的资深人士，又或者是犹他州的摩门教徒。社会人类学工具有望揭示一些常规调查研究不易发现的行为方式。

　　建立客户和经销商专门小组

　　 如果可以对客户进行定期采访，比如他们有什么新想法、想要什么产品、希望用什么方式交流等，公司会受益良多。小组成员可以通过邮寄、传真、电子邮件或电话进行交流。你可以用金钱或物品奖励小组成员。这个小组呈现的是一个内置的、用于呈现目标人群的焦点小组。你还应该让经销商和供应商小组保持观点交流通畅化。

　　 这样公司就能进一步建立一个在线聊天室，客户和潜在客户就可以交流意见了。这样就会找出拥有大批客户群的那些最具价值的公司，如哈雷–戴维森或苹果公司。这些老客户会交换信息，安排聚会，并进一步建立一个强大的社区，公司就可以通过监测这些交流获得洞察力。但如果一个公司没有这么热诚的客户的话，就无力发起这样一个聊天室，有关公司的不利传言会蔓延开来。最好的方式是，这样的公司应该定期检查聊天室的谈话，以捕捉那些负面谈话，并采取快速的补救措施。

　　安装客户关系管理软件进行数据挖掘

　　 公司开始逐步重视收集客户信息，比如过去买过哪些东西，人口统计分布如何，心理统计特征，这些都是为了能更好地了解每一位客户。在这些信息中，过去的购买信息是最有用的信息，因为它显示了客户的偏好。一位客户过去的购买可能显示他是一种最新电子产品的早期买家，那他也极有可能是下一个新产品的潜在买家。这些客户数据都存在一个数据库里。这些数据样本会被投放到数据集市，由资深数据挖掘师进行分析。数据分析师分析的这些数据信息，很有可能成为一个公司的发展契机；或者他们可以看出产品的发展趋势、特点以及服务，这些都能促使他们生产新产品。他们还可以测试预期分析的有效性以达到最佳发展前景。

　　注释

　　第3章企业没能更好地明确和监控竞争对手

　　 标志：

　　 ·公司过度关注现实竞争者而忽略了潜在竞争者和技术突破。

　　 ·公司缺少一个收集和发布竞争情报的系统。

　　你把过多的精力放在了错误竞争对手上

　　 公司通常可以轻易地找到竞争对手：

　　 ·麦当劳通常会关注汉堡王（Burher King）和温迪（Wendy’s）。如果再放宽点范围，还包括塔可钟（Taco Bell）、必胜客（Pizza Hut）和赛百味（Subway）。如果再拓展一下，还应该包括那些提供预制食品的超市。

　　 ·美国钢铁（U.S.Steel）则会关注伯利恒钢铁（Bethlehem Steel）和其他综合型钢铁公司，甚至还有纽柯钢铁公司（Nucor，非常规综合型钢铁制造商）。但真正的问题是，美国钢铁应该关注的是将由铝、塑料产业带来的竞争。例如，汽车制造商正准备用塑料制品替代钢铁。之前谁会想到，通用电气塑料事业部会与美国钢铁竞争呢？

　　你没有一个整理竞争情报的系统

　　 一个领先公司有多少关于其竞争对手的信息呢？假如施乐（Xerox）正和夏普（Sharp）为一个1000台复印机的大单竞标，施乐对夏普的竞标活动掌握了多少信息呢？在施乐，是谁掌握了每个竞争目标、资源、策略和实际操作的信息呢？是竞争情报办公室，还是施乐的销售人员从曾和夏普交过手的同事那里获得呢？

　　 解决方案：

　　 ·建立竞争情报系统。

　　 ·从竞争对手那里挖人。

　　 ·关注每一项可能损害公司的新技术。

　　 ·开发与竞争对手相似的产品。

　　建立竞争情报系统

　　 一个公司应该采取的明智做法是设立一个负责收集和传播竞争情报的系统。就好比是找了一个擅长追踪竞争对手消息并且开发其文件的信息管理员。公司员工只要遇到了竞争对手，都可以和这个人联系，向其简要描述竞争对手的想法和反应。

　　从竞争对手那里挖人

　　 公司应该考虑从主要竞争对手那里挖人。这并不是说去窃取其他公司的机密（这是非法的，并且你将被起诉），而是去了解竞争对手在想什么以及它下一步要干什么。

　　 我记得当年IBM从太阳微系统公司（SUN Microsystems，简称太阳公司）聘了一个年轻经理，几年后让他假装是太阳公司的首席执行官司考特·麦克尼利，出席IBM的董事会，让他谈谈他想怎么对付IBM。这位年轻的太阳公司的前雇员，直视着IBM董事会的13名成员说道：

　　 我们公司，也就是太阳公司，会灭了你！我们就要成功了！因为你们IBM觉得主机是发展前景，我们就不一样。我们认为连接主机的网络建设才具有发展前景。主机当然也是产品，但只有网络建设才能高度专业化，才能带来高利润。

　　 IBM董事被他的直言吓了一跳，但没采取他的建议。不久，IBM就走了很长时间的下坡路。直到多年后，他们新的董事会主席郭士纳上任，称IBM将是一个“以网络为中心的公司。”如果IBM当初听了年轻人的建议，它的命运也许就不会这么暗淡。

　　监测每一项新技术

　　 对许多公司来说，更大的威胁与其说是一个已有的竞争对手，不如说是一项更新更好的技术，哈佛大学的克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christense）教授称为颠覆性技术 1。这里举几个例子：机械加法机替代了过时的算盘，电子计算器也淘汰了计算尺；汽车则取代了马车；一些药品的问世也取代了某些类型的手术。

　　 必须监测每一个可能对你的基本产品或生产流程产生危险的技术。更进一步讲，你应该把有威胁的技术视做投资的机会。现在投资这些新技术，就可以保护企业的未来。我们的格言是：“每个公司应赶在别人的前面，打败自己。”

　　 下面这个故事讲的是通用电气的真空管部经理。他到上司的办公室吹嘘把真空管业务提高了20%。但老板解雇了他。老板说：“你提高了真空管业务，是因为我们的竞争对手倒闭了。这样提高业绩当然很容易了，而你所要做的是让我们开展晶体管业务。解雇你就是因为你在本该让我们未雨绸缪的时候，你却让我们停滞不前！”

　　开发与竞争对手相似的产品

　　 你的公司在市场上可能会有一个公认的价位。因此，万豪将自己初步定位为中高端连锁酒店。但如果越来越多的商业人士选择更便宜的酒店会发生什么？这可能导致万豪为那些并不想入住有着豪华餐厅和大型会议设施酒店的商旅人员，设计一个名为后院花园的汽车旅馆系统。后院花园可以说是大获全胜。接着，万豪认为仍需要为那些旅行的家庭提供更便宜的汽车旅馆系统，这就建立了法菲尔德酒店，这是汽车旅馆的另一成功范例。随后，万豪酒店引入了其他旅馆理念，如万豪套房、万豪度假村等。这意味着，万豪酒店不会局限于单一的定位理念，但会与一些酒店保持一致。

　　 还有一个类似的故事，说的是奥地利生产高档水晶的施华洛世奇（Swarovski）公司。它有一个部门专门负责生产吊灯上的高级水晶配件，它们的水晶做工精良，价格也最贵。随后出现了一个欧洲竞争对手，价格比施华洛世奇低20%，另外一个埃及