喙靥匦聿芬酝馐褂萌魏问啦┗岬谋曛荆裨蚪岚瓷瘫昵秩ㄐ形合嘤Φ姆稍鹑巍? （2）上海世博会无疑是具有深远影响的一次盛事，很多企业都想借世博的东风来赚一把人气。但必须注意，企业对世博营销应当慎之又慎，不仅要做到深刻地理解世博，而且要将自己的品牌理念同世博理念进行合理的嫁接，这样才能增加世博营销成功的概率。

　　4.七匹狼：体育营销惨遭“偷袭战术”绝杀

　　 “七匹狼”休闲男装品牌服饰是福建七匹狼实业股份有限公司的主营产品，也是国内率先导入特许经营专卖的服装品牌之一。2003年夏天，七匹狼斥巨资成为西甲豪门皇家马德里队中国行的赞助商之一。

　　 2003年8月2日，北京工人体育场，上演了一场令中国球迷期盼已久的对决，即西班牙皇家马德里队与中国健力宝龙之队的比赛。因为皇马云集了贝克汉姆、罗纳尔多、齐达内、劳尔、菲戈等七大巨星，所以这场比赛吸引了中国7亿电视观众的眼球，可谓是中国商家难得的商机。红塔、健力宝、西门子、七匹狼是这次活动最大的埋单者。其中七匹狼品牌付出了400万元的赞助费，成为皇马中国行第一场“龙马之战”的唯一指定服装赞助品牌。

　　 皇马中国行期间，七匹狼在媒体上刊登的广告是七位巨星的大幅照片，画面上打出了七匹狼的广告语：“七匹狼男装，相信自己，相信伙伴”。但是令人啼笑皆非的是，这七位巨星身着的竟然是阿迪达斯的运动服。七匹狼花费了400万元没有得到相应的品牌宣传效果，倒是帮阿迪达斯做了回免费广告。“苦恨年年压金线，为他人作嫁衣裳”，七匹狼这次可是亏大了。

　　 被阿迪达斯偷袭营销成功，这是一个非常典型的隐性营销事件。七匹狼虽然是皇马中国行的唯一指定服装赞助品牌，但是在镜头前，皇马球星却几乎从来没有穿过“七匹狼”品牌的休闲装。

　　 倒是因为阿迪达斯是皇马队和贝克汉姆等几位巨星的服装赞助商，球星们任何活动都齐齐身着阿迪达斯的运动服，上演了一场阿迪达斯的运动服装秀。这样的情形不由让人怀疑，七匹狼凑这次“皇马中国行”的热闹有什么意义？

　　 其实，就算无法让巨星们脱下阿迪达斯，穿上七匹狼作秀，但是在广告上作一定的技术处理，不要让受众看到别的同类品牌，还是能够做到的，也不会违反规定。固然此次阿迪达斯为七匹狼补上了体育营销中的“偷袭战术”一课，但无论如何，400万天价的学费还是过于高昂了。

　　 按照七匹狼和当时活动承办方高德集团的合同，400万元的赞助费除了获得皇马球队集体形象使用权等外，七匹狼还可以在比赛球场比较理想的位置摆放一个广告牌；皇马球星在王府井购物游览时，将进入七匹狼专卖店参观；皇马球星登长城时会在七匹狼广告牌前停留并留影等。

　　 但是高德集团对“七匹狼”在赛场外的这些承诺却一项都没有兑现。七匹狼向高德集团“讨说法”的维权行动也一直没有结果。这虽然主要是中国体育营销市场不规范造成的，但是七匹狼集团在事先对营销活动准备不充分，对活动全程的控制力、执行力差则是造成这个后果的主观原因。

　　 皇马之行只是“一次性事件”，人走茶凉，缺乏供七匹狼针对其长期运作的商业周期。“皇马中国行”的热度很快过去，七匹狼的这次事件营销并没有在消费者心目中树立长期的品牌形象和品牌文化，400万元的花费并没有带来巨大的回报。

　　 七匹狼更多的是将这次的赞助当做事件营销去运作，企图将赛事的高关注度嫁接到自身品牌上，提升自身品牌的知名度。这未尝不是妙招，但由于缺乏系统化的执行与跟进，以及危机应对措施，使七匹狼在皇马爽约之后束手无策，丧失了事后补救和危机公关的良机。

　　 败笔启示

　　 体育赞助不仅仅是赞助一项赛事，而更重要的是能将赞助商的品牌通过赞助来与消费者进行沟通，达到提升品牌知名度与影响力的目的。而这一目标的达到需要系统的传播方式，需要后续的跟进与维护。

　　5.娃哈哈童装：品牌不衔接让“童装第一品牌”名存实亡

　　 在进军童装领域之前，娃哈哈是中国食品饮料业公认的老大，2001年销售额超63亿元（2003年度号称已超100亿元），奶饮料、瓶装水、八宝粥等市场份额稳居第一，非常可乐、茶饮料、果汁饮料则增长强劲，年赢利达9亿元。而且娃哈哈是可口可乐、百事可乐、顶新（康师傅）、统一眼中最强劲的对手，而此时它却一面对抗饮料业各大顶尖高手，一面却施展分身术，进入陌生的童装产业。

　　 2002年，娃哈哈集团在北京宣布，与香港达利集团联手，全面进入童装产业，目标三个月内组建2000家连锁加盟专卖店，计划年度销售额超10亿元！但事实是，娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家，与达利的合作不到半年便劳燕分飞，至于年实际营业额则只有计划中的十分之一。

　　 娃哈哈另辟新路，自然是为了摆脱达能掌控的阴影。娃哈哈的领袖人物宗庆后痛下决心，决定多元化发展。据宗庆后所言，娃哈哈主要凭借以下两点优势塑造竞争力：品牌延伸优势和市场协同推广优势。就娃哈哈品牌自身内涵而言，除食品饮料业外，最容易产生联想的就是童装，娃哈哈自身又具有强大的市场推广力量，这些都是娃哈哈童装的先天优势。

　　 愿望虽然美好，现实却并不总是能够尽如人意。娃哈哈这次致命的错误就是品牌链条的断裂。

　　 诚然，娃哈哈有着辉煌的过去，但这终究是在饮料市场内部打转转。可是百密一疏，娃哈哈却忽略了一个极其重要的环节，那就是从儿童饮料延伸到儿童服装时，少了一个重要的品牌衔接，致使品牌链出现明显断带。一想到娃哈哈，就让消费者想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向“穿”靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者一种很突兀，甚至是怪异的感觉。而消费心理一旦不适应，自然就会影响其对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。

　　 “全力打造中国童装第一品牌”的宗庆后要“让消费者说话”，但消费者的声音在哪里呢？

　　 首先，从款式、面料和颜色上看，号称出自法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与其他童装品牌相比很难看出娃哈哈的高中档高在哪里。

　　 其次，娃哈哈童装倡导健康、舒适和漂亮，注重面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能，也的确在这几方面颇下了一番工夫，如建立面料检测中心，与浙江理工大学合作成立研发中心等。但在营销推广中，这些东西并没有被清晰地传达给消费者，连支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也被遗忘。

　　 再次，娃哈哈的价格定位也出现了偏差。以至于在很多消费者的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。

　　 众所周知，童装与饮料业存在着很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等。这些都提高了娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。自娃哈哈童装专卖店运行以来，关于此点，加盟商意见相当强烈。这也说明娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上存在一定的问题。

　　 看来即使强大如娃哈哈，也不可能在任何一个领域都表现出色。认清自己的优劣势，扬长而避短，是一句什么时候都不会过时的老话。

　　 败笔启示

　　 任何一个品牌的经销商，都是在品牌的销售中通过实践和总结，使经验曲线逐渐上升的。

　　 达到熟练的程度需要一个过程。一旦对一个品牌的推销经验成熟后，就很难在短时间里改变。

　　6.贝塔斯曼：成在直销败在“书友会”

　　 1995年2月，德国贝塔斯曼公司和中国科技图书公司合资建立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司。1997年，他们在上海建立了中国第一个合资书友会，首次将风行全球的贝塔斯曼书友会的经营理念带到中国。2000年，贝塔斯曼宣布中国书友会会员数已达到150万人，年销售额1.5亿。

　　 贝塔斯