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　　 其具体操作是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按铺市率标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销以及客户开发奖励；按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励，等等。

　　 如此一来，经销商在达成个人短期目标的同时，公司的长远战略目标随之实现，通过细分的过程目标，能更大程度上在厂商之间达成行为动因上的协调一致，经销商往往只关心利润赚了多少，厂家关心的是市场的开拓和稳步发展，而过程返利将大家的视线集中到市场上，虽然厂商难以在经营理念上达到根本性的协同，但至少在行动上取得了一致，毕竟大家一道为在同方向上发力。

　　 而且，这些细分的过程性指标有利于调节市场发展的综合平衡，厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的权重，从而达到引导和约束经销商的作用。

　　 3．协助经销商经营，加强对渠道的控制

　　 无论是基本价差，还是销售奖励，最终往往是以现金的形式表现出来，因此有个最大的弊端就是，有利润就有砸价的空间，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律，只是能最大限度避免和减少渠道冲突，延缓那一天的到来，无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。

　　 有的厂家为了快速启动渠道，价格策略往往是高开低走，产品利润空间较大，对中间商诱惑力十足，即使滞销了，也可以有足够的利润空间支撑频繁的促销甚至是降价甩卖，但是长期而言，这是促进产品短命的根本原因，价格的波动损害品牌形象不说，还让厂家的商誉丧失殆尽，低性价比的产品是对市场和消费者不负责任的表现，价格的频繁波动对渠道商的经营也会带来巨大的风险，很容易让渠道商对产品失去信心；再者，高利润空间是价盘失控的导火索，当局部价盘失控以多米诺效应导致全局失控的时候，也就是产品寿终正寝之时。

　　 显而易见，比较合理的动力体系，其销量返利和基本价差给渠道商带来的经济利益应该有所限制，因此厂家在设计利差体系时，一方面，以现金形式出现的部分应该尽量少，而且有必要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金，比如，对渠道商提供培训学习，或帮助经销商进行改善经营状况的投资，如跟经销商建立信息系统等。

　　 另一方面，将基本价差和销售奖励的利益转化为增加补贴和促销支援的形式，在增加渠道流转动力的同时，相当于替经销商做主，将经销商自己本该投入到的费用，在厂家的统一控制下投入到市场当中，促进厂商形成市场行为一致性。

　　 4．灵活的促销政策，均衡调节市场平衡

　　 对于渠道商利益的不足，厂家可以通过对代理商给予贸易促销、终端促销、消费者促销和广告媒体的支援，以及各种补贴来弥补上述经济利益的不足，提高渠道商的积极性。而且这种投入有助于厂家对市场机会的把握和对渠道的掌控。

　　 比如，在淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，比如饮料市场在学校开学或者春节来临之际，可以额外增加返利或贸易促销搭赠，迅速挤占渠道，以把握市场的主动；而当渠道某个环节囤货过多，渠道堵塞，可以取消上游促销活动，而在其下游增加促销，如此来疏通渠道。

　　 再比方，针对经销商配送的方面，可特别设定配送补贴政策，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。在提高经销商配送服务质量的同时，也潜移默化地转变了经销商的经营理念，这种补贴也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐商向行商转变。

　　 促销支援和津贴方法的运用非常灵活和多变，其针对性更强，有利于厂家，可以机动地给渠道加压和减压，达到渠道流转的平衡。在利差设计的时候，这部分资源在整个体系中占据的比率越重，则厂家对渠道的掌控能力就越强，但要注意综合平衡，毕竟基本价差和销量返利是一种显性利益，对渠道商的激励是直接的，也是立竿见影的。

　　 5．加强保持渠道动力的持续性

　　 利差体系最后要解决的问题是如何保持渠道动力的持续性。前面分析的是如何防止价差消失，最后要讨论如何对此进行补救措施。

　　 价差的逐渐消失，意味着渠道没有了分销动力，通路难以回转，厂家如果不能及时给予通路流转新的动力，其结果必然导致品牌的没落，如当渠道推力逐渐减少时，能形成渠道流转的另一股力量就是品牌的拉力，在传统渠道里的飘柔等产品也是平进平出，但是大家还是愿意卖它，为什么？还是因为是品牌，品牌意味着许多忠诚客户，品牌对渠道的作用是通过拉力的作用显示出来的，就算渠道客户没钱赚（没有超额利润），有忠诚的消费者在拉动（渠道体系），也会将渠道支撑下去。

　　 在动力体系设计时，消费者促销和广告等投入对市场的影响是长期的，对即时销量作用不大，因此对渠道商的激励最为弱薄，对渠道的即时宏观调控能力也非常有限，这部分投入通常被渠道营销一线人员和渠道商所忽视，甚至为了更多的眼前利益，还会将这部分资源“挪用”到贸易促销等见效快的项目中，但它是企业永续发展最必要的资本性支出，当渠道价差因为竞争而逐渐消失，缺乏推动力的渠道体系，此时如果没有及时的拉力衔接上来，也只有死路一条，没有品牌的拉力往往是渠道运营的致命伤。可见，塑造品牌是获取市场的必经之路。

　　 市场的获得与持续发展，需要将消费者的冲动性购买转化为理性购买，并形成习惯性的消费，这也是品牌价值沉淀形成的过程，品牌拉力的形成是一个长期的过程，因此，在利差设计时，平衡这种长期资本性支出与收益性支出，也是不可或缺的一环。

　　 二、渠道动力模式的嬗变

　　 （一）四种渠道动力模式扫描

　　 每个企业在切入市场时，都会选择不同的营销模式，从渠道动力的角度看，按照渠道推力与品牌拉力两个维度来划分，大致可以分为四类营销模式。

　　 1．产品拉动型

　　 其中，产品拉动型的典型代表就是台湾的统一企业，统一企业的营销模式可以概括为“通路＋产品”模式，首先是产品，统一企业在原则上是采用差异化的产品策略，但不完全，统一的许多产品并不是自己首先研发的，如果有哪个产品在市场上卖得好，统一就立马跟进，这样不仅省去研发费，也能时刻跟上市场的“流行趋势”，但是在推出新产品之前，统一是非常关注消费者的，通常会精选原材料，并通过严密和严格的流程来修正和改良产品，然后以规模生产降低生产成本，在通路价差设计上，也采取低价差的渠道利差体系，如此一来，高质量的产品，相对更低的价格，从而保证产品的性价比，也就自然保证了产品的品质力与销售力。

　　 统一认为：“通路就是产品的脚”，再好的产品，没有通路，就像没长脚一样，是走不远的，因此，统一同样也非常关注通路的建设，可以说，统一的行销费用，基本上就花在通路维护上，而这种维护是通过大量推广人员与协销人员来完成的，正是这种深度分销模式是统一控制渠道的秘籍，渠道客户资源几乎掌握在统一的营销人员的手中，抑或掌握在公司的系统中，即便是任何一家代理客户不做统一的经销商了，统一可以立马在当地再找一