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　　 渠道权力包括五种：奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力和专家权力。一般来说，制造商应该培养认同权力、专家权力、法定权力和奖励权力，并使用这些权力与渠道成员建立全面合作伙伴关系，而对于强迫权力则应尽可能减少使用。

　　 （1）认同权力。目前，我国各地区的各类经销商主要是个体或私营企业，他们的经营能力还比较薄弱，内心存在着强烈的归属感，非常希望能借助大企业的形象来取得社会的认同，以此拓展市场。所以，认同权力将会非常有效地提高制造商的控制力量。

　　 （2）专家权力。通常，制造商都派出业务代表与经销商进行协调。“业代”并无权干预经销商的决策，但他如果能成为经销商心目中的“营销专家”，相信他“会比自己（经销商）做得更好”，那么经销商势必对他言听计从。

　　 （3）法定权力。制造商与任何一个渠道成员合作，都必须在公平、公开、公正的前提下，签订契约或合同，并在契约或合同中明确合作双方的责、权、利，以及违反合同的惩罚措施。这样，即使渠道成员的力量再强大，也必须按照合同来办事。

　　 （4）奖励权力。奖励权力的实施有利于渠道成员的行为朝着制造商期望的方向发展，从而有利于制造商利益和目标的实现。

　　 （5）强迫权力。一旦经销商在资金回笼、价格制定、网点分布、促销力度等方面与制造商的期望相差甚远，或故意违背制造商的营销政策，制造商就可以以增设分销点、断绝经销关系、不给供货、取消信用额度、撤销人员支持、没收保证金、取消年终奖励等来威胁。惩罚的措施如果可信就能起到威慑作用，就成为一种反向的激励力量。惩罚措施的可信性来自于两个条件，一个条件是：处罚必须有力度，绝不能不痛不痒，即要让经销商明白一旦挨罚就绝不姑息养奸。

　　 2．培育核心竞争力

　　 核心竞争力（Corecompetence）又称核心能力，是普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出的概念。核心竞争力有5个必要条件：稀有性（Rare）、适当性（Appropriable）、难以模仿性（Inimitable）、耐用性（Durable）以及不可替代性（non-Substitutable）。一旦形成核心竞争力，经销商就会对制造商产生依赖，制造商对渠道的控制力就会大大增强，渠道冲突也会大幅度减少。

　　 （1）创建强势品牌。制造商品牌实力的强弱直接决定着他对整个渠道控制力的大小。强势品牌必然带来很好的销量和不菲的利润，必然会受到消费者的欢迎，那么分销商和零售商就不得不销售它，他们讨价还价的能力就会大大降低。麦当劳之所以有如此强大又井然有序的渠道网络，就与其强大的品牌价值密不可分。麦当劳品牌价值约260亿美元，约是必胜客、肯德基和汉堡王品牌市值总和的一倍，是美国四大全球性品牌中唯一的服务类品牌。要想成为麦当劳王国的一员，就必须遵循麦当劳的经营理念和所有的规章制度，否则就有被扫地出门的危险。

　　 （2）控制价值链的核心环节。根据波特的价值链理论，企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

　　 （3）任何时候都要重视人才。企业之间的竞争实质上就是知识的竞争。企业要有竞争力，必须形成自己的人才优势。要通过各种各样的方式、渠道把优秀的人才吸引过来，用事业和待遇让他们留下来。也只有这样，企业才能够得到迅速地发展，核心竞争力才能持久。

　　第三章管理财账的技巧

　　正确看待应收账款

　　 一、应收账款的根源

　　 不少经销商的应收账款占自己企业总资产的百分之三十、四十甚至一半以上，更可怕的是很多经销商的应收款是一本糊涂账，自己到底有多少有账款，哪些账是今年的，哪些账是去年的，哪个客户一共累计欠自己多少钱，哪个欠账客户已经消失，完全说不清，只知道自己大约有几十万的款没收回来，要回来一分就“赚”一分，捧着一提包借条，一脸无奈，唉声叹气。

　　 贪功冒进盲目经营，一年生意“红红火火”地走下来账面一算，不错，今年赚了几十万，钱包拿出来一看，全部是应收账款，静下心想一下，如果把放在客户那儿的钱拿回来，完全没有必要那么辛苦，完全可以不那么费心费力地活着。

　　 竞争激烈，利润本来就不高，干吗把自己辛辛苦苦赚的钱送给别人，一分钱的账款要用十倍百倍的销售额弥补，为什么不提前在账款管理上下点工夫。

　　 应收账款的根源产生于赊销的销售方式。

　　 企业要求业务员现款销售，业务员就会带回来一大堆现金。

　　 企业要求业务员赊销销售，业务员就全带回来一大堆欠条。

　　 杜绝应收账款最简单的方法就是尽可能地现款销售。但是，在如今的买方市场条件下，这项政策较难执行。

　　 ——你不赊，别人在赊，你的竞争对手会借些机会抢走你的客户。

　　 ——行业特点，赊销已成风气，你不赊就无法立足。

　　 100％现金交易只是努力的方向，只是一个理想状态，市场环境所迫，企业要生存，要发展，赊销方式往往不可回避，应收账款由此产生。

　　 二、赊销制利弊分析

　　 利：扩大销售

　　 1．开发更多的客户——客户无风险，促成合作。

　　 2．促成长期合作——能使交易继续下去。很多的情况是，推销员不赊销，顾客就不购买。

　　 3．增进销售——能提高顾客的平均购买数额。赊销时客户就愿意多买些。

　　 4．能开发出较大的客户——大客户都要求赊销，否则就免谈。

　　 5．能增加和产品在顾客心目中的信赖感。

　　 6．交易价格能较现款交易高。

　　 弊：增加经营成本和风险

　　 1．用支出增加——利息、讨债费用、税金、账款管理成本费用上的危害。包括讨债费用、利息支出等，当然最重要的是财务费用和税金。别人欠着你的钱，你还得替他们支付利息和税金。

　　 2．周转不良——产品转化为现金的时间拉长应收账款使企业的不良资产增加，使企业的流动资金被一块块压死。流动资金对企业犹如血液对人一样重要。血液黏度高就易得高血压及各种心血管病，而应收账款的产生，使资金停止参与循环，就如同血液停止循环一样，会造成生命危险。

　　 3．呆账——不是所有的账款都能收回来。

　　 4．价格——企业将账款风险加到产品的价格上去。

　　 5．主动性——被不良客户和已发生账款牵制：要账不是，不要账也不是，还不能停止供货，结果是应收账款越积越多，企业越陷越深，形成恶性循环，难以自拔。

　　 6．精力、心理上的危害：许多企业为要账问题所累。明明是别人欠你的钱，而你却要为之支付利息、税金，想要回自己的钱，还要付出应酬费。为要回自己的钱，耗费精力，背上应收款的企业，心理上、精神上都承受了巨大的创伤。

　　 三、赊销行为实质分析

　　 赊销行为其实是企业向客户提供的一种商业信用贷款，通过延期偿付达到刺激销售的目的——那些钱是我们实实在在的现金投入。

　　 作为一种投资，如果控制得好（呆账损失、账款管理费用支出小于销售额扩大带来的额外收益）就可以提升销售，提升竞争力增加利润。

　　 如果管理不当会陷入泥潭，失去竞争力。一分钱的账款要以10倍、20倍的销售来弥补。

　　 逾期账款犹如洪水猛兽，侵吞着企业的利润！

　　 利弊权衡：我们应该何去何从

　　 现代市场经济是风险经济，企业销售成