企业提供仓储支持。如果将渠道比作是灌溉系统，批发商就是系统中一个大容量的中转蓄水池。一方面，不断“分流”企业生产的产品，减轻厂家巨大的库存压力；另一方面，不断对下游网络和终端进行“灌溉”，及时满足各方需求。

　　 情报员功能：为企业决策提供信息支持。企业决策的依据是什么？信息！最好的信息从哪里来？从市场一线来！如果把营销比作一场战争的话，批发商就是奔走在一线的侦察兵，他能随时将战场前沿动态、状况及时向后方指挥中心——厂家汇报反馈，厂家以此作出相关决策。

　　 播种机功能：为企业提供网络支持。一个产品要实现销售，需要做两件事情：一件事是将产品最大限度地铺到消费者的面前，就如宝洁培训教材中所言“你有世界上最好的产品，有最猛烈的广告支持，如果消费者不能在终端见到它的话，还是不能产生销售。”要想将产品以最快的速度、最小的代价铺到终端和消费者面前，如果能借助批发商的网络力量，对市场进行播种和覆盖，则能事半功倍。产品要实现销售要做的另外一件事，就是想方设法把产品铺到消费者心里，批发商还能发挥宣传队长功能：为企业提供推广支持。作为一个厂家，如果你的品牌没别人响，价格比别人高，品质没别人好，政策没多大优势，资源又不是很多，凭什么让渠道支持你？凭什么让消费者买单？一个普通的产品，要想在市场丛林中拥有立锥之地，甚至扬名立威，离不开批发商的摇旗呐喊和鼎立助阵。

　　 搬运工功能：为企业提供运输支持。把货从厂家提回来，又及时送给下游网点，大家称之为“搬箱子”游戏。对企业来说，网络可以自己建，信息可以自己搜，市场推广也可自己做，唯独这搬运工的活儿做不了，不是不能做，而是成本实在太高。下游网点要两台货，批发商随便搭点别的货就能送下去，你厂家能送吗？成本多高？不“赔死”才怪！很多批发商抱怨“自己干的是牛马活儿，拿的是搬运工的钱”，殊不知这就是你被厂家看中的USP（独特销售卖点）。所以这箱子不但要搬，更要琢磨如何搬得更有技术含量，节省成本。

　　 公关主任功能：为企业充当救火队员角色。你来我往的商业竞争中，台面上刀光剑影，私下更是暗流涌动。谁能保证在业务工作中，会一点儿问题不出，一点儿麻烦没有？厂家虽然强势，但很多时候鞭长莫及，别人的地盘自己做不了主。批发商不一样，因为地缘优势，在当地一般都具有较深渊源和背景，厂家搞不定的事情，在他们手里，也许七搞八弄，就能化干戈为玉帛。他们虽是很多麻烦的制造者，但在紧要关头，更是识大体的问题解决者。

　　 总之，实力决定地位！如果一个批发商有很强资金实力，下游有丰富的网络，能以更低的成本将厂家产品送达终端和消费者，并能为厂家的发展出谋划策、添砖加瓦，遇上这样的批发商，厂家就是想不跟他合作都难。

　　 区域市场销量的提升，一般有两种思路：一是挖掘现有网络潜力，这也是我们大部分业务员天天做的事情，勤勤恳恳跑网络，辛辛苦苦做促销，期望有一天把客户培养成参天大树，以后背靠大树好乘凉；还有一种思路，就是通过市场结构的调整，达到优化渠道结构、提升增量的效果，而这其中，批发商选择和调整是重中之重。

　　 二、批发商调整原因

　　 （一）公司优化市场结构的需要：如果市场掌握在几个大户和批发商手中，不是重心太高不能实现对市场的深度覆盖，就是大户挟市场以令厂家，厂家非常被动；如果网络和终端全部由厂家自己亲力亲为，运营成本又难以负担。市场只有在动态的调整中才能日趋合理。

　　 （二）公司维护规则的需要：一般来说，批发商跟公司，就如一条绳上两个蚂蚱，同进同退，共生共荣。但两者毕竟又是不同利益实体，各有所求，各有所需，所以难免有时你拉你的调，我吹我的号，更有甚者，玩猫捉老鼠游戏，不是乱你厂家价格体系，就是窜你的货，厂家出于维护规则之需，有时也只能痛下“屠能刀”！

　　 （三）批发商的实力已经不能满足厂家发展的步伐：战线铺得太长，资金周转不过来；下游网络在对手糖衣炮弹下不堪一击；大连锁、卖场做不进去，小网点、杂货店又不愿意送货；不是躺在过去的功劳簿上抱残守缺，就是对未来的发展两眼一抹黑。厂家虽然有心扶一把，无奈是个站不起的“阿斗”。

　　 （四）批发商不能与厂家很好“共振”：很多批发商或“财大气粗”，或雄霸一方拥兵自重。有钱有势，脾气自然就大：你让他回款提货，他开口要政策闭口谈资源，你让他往东他偏往西，更不说压根就不把你的品牌当根“葱”。这样的批发商跟厂家的关系就像是两个不同频率的波段，老是产生不了共振。与其巨人脚下跳舞受制于他，还不如直接切换一家来得更为干脆。

　　 （五）业务员自己原因：销售压力大，现有批发商又要死不活，完不成业绩，在公司没地位、得不到支持不说，连口袋也没几个子儿，怎么办？与其坐以待毙，不如死马当做活马医，整一个，换一个；更有甚者，为谋一己见不得阳光之私，在公司领导面前蓄意兴风作浪，指鹿为马，各方综合结果，批发格局自然会有所变化。

　　 三、批发商调整契机

　　 批发商调整牵一发而动全身，时机把控尤其重要。调整批发商的契机有哪些呢？

　　 （一）新年度开始时：批发协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。

　　 （二）新品上市时：任何产品都有生命周期，如想调整批发商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。

　　 （三）销售淡季：虽说连锁、卖场的终端在促销这剂猛药“催情”下，淡旺季已日趋均衡，但在渠道，淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。

　　 （四）公司人员变更时：一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和批发商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩；二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个批发商来得更为直接。

　　 （五）公司策略发生变化时：以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作；以前可能直插终端，现在又重回区域批发模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来批发格局调整契机。

　　 （六）客户转向或者倒闭：以前可能做家电，现在改了经营茶楼；先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多；碰上这些情形业务员比较被动，形势所逼，也只能重新换人。

　　 四、选择合适批发商

　　 有业务员抱怨：拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难，就充分说明选择一个合适的批发商有多么重要。批发商选择，没有最好的，只要合适的。

　　 有什么样的批发商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？笔者用“六点力”模式来寻找答案。

　　 （一）生态力：指批发商在当地是否具有较好的“生态环境”，如在当地是否有较高商业地位？和工商、税务甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？

　　 （二）管理力：批发商是否具备相当管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到账目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁井然有序？

　　 （三）经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列得是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？

　　 （四）发展力：是否急于发展能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等