立15个终端专柜、2～4个形象店、并建立1万户消费者数据库系统，实现销售800万。

　　 WHY：M品牌从产品设计到定价、宣传等都是以都市白领为对象，因为这群人更注重生活的方便性及家居的美观性，M品牌的产品比市场上的燃气热水器、太阳能热水器都能更好地满足目标消费群的需求，尤其是M品牌诉求其隔电安全，及产品外观美学化的造型，解决了过去电热水器粗大笨重的弊病，有更强的吸引力。

　　 在WHY里还有关于价格的谈判。现在的大多数品牌对价格都是严格限定的，经销商谈价格主要以其价格制定的依据及支持措施为主，当然在合同里最好要求厂方承诺给自己的价格不高于同行经销商，如果厂家不敢作此承诺，就试探其价格浮动的底线或争取贸易优惠条件。

　　 HOW：为配合渠道开发，M品牌提供导购员及特殊渠道销售代表，并由M品牌市场部免费培训；媒体上投入两个月的电视及报纸广告，将M品牌的知名度提升至40％，同时派发及户投宣传折页；各售点专柜统一按品牌执行手册的标准装修；上市时针对结婚人群做几次增值促销活动，比如买M热水器抽奖送蜜月旅游等活动。

　　 HOWMUCH：预计全年投入各类促销推广费用200万，用以支持经销商的渠道建设、品牌宣传及促销活动。

　　 经过上述谈判，S经销商充分了解了M品牌2005年在该城市的计划，再对其投资的确实性、人员的专业化程度及营销组织的性质考察后，可以作出经销M品牌的决策。

　　 对于经销商来说，采用上述的思维及谈判模型，可以令大多数厂家的销售经理们出一身汗。如果销售经理无法将上述问题讲解清楚，或回答里存在很多漏洞及模棱两可的地方，经销商就不要立即决定，即使自己认为该品牌或产品有前途。

　　 上述内容是一个逻辑上相互关联的整体，如果厂方的渠道设定与目标消费群不一致、或目标消费群与品牌及产品设计不一致、或促销方法没有围绕目标消费群及渠道等，那么就说明厂方对于市场整体运作缺乏统筹规划，对市场可能出现的危机准备不足，那些所谓的政策支持、市场启动计划都有可能是“泡泡”。此时选择经销就有较大风险。除非是经销商对渠道的掌控力很强，也能感觉到市场的需求，在降低贸易风险（不压过多的库存）的前提下，方可抓牌。

　　 5W2H挑牌决策模型，是第一个完整系统提出的适合经销商理性选择品牌的决策思路与方法。对经销商来说，选择到合适的产品及合适的生意合作方式，是避免厂商矛盾或冲突的第一要务，也是降低经销商市场风险，提高资金利用效率的核心选择。

　　 挑牌是经销商必须作出的第一个战略决策！掌握理性的挑牌技巧是超越同侪、决胜商海的核心经营能力。

　　经营管理

　　 一、如何制定、运用适合的流程管理系统

　　 什么是流程管理？就是根据工作事务类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。

　　 高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控，（例如老板出差到外地等因素）工作事务也可以不受大的影响，大家该干吗还是干吗。再者，即便出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推诿现象。

　　 万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停地接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。

　　 泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之谊，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排哪些人作陪，喝什么酒，席间谈哪些话题，饭后怎么安排等，这也得是个流程管理啊。

　　 在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板哪天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说哪件事该怎么一步步按程序处理，说得高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。况且，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加有效地踢皮球。

　　 大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单，大多就是老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的概率也就大多了，做生意有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的账款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。

　　 许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么样的笑才能是微笑呢？人家的SOP上写得很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。

　　 二、那具体怎么来做这个流程管理呢

　　 首先得明