误区五：企业应导入现代企业管理制度，经营权与所有权分离，家族化必须尽快摒弃。

　　 在理论界与学术界，“家族化”已成了一个过街老鼠——人人喊打，而所谓的现代企业制度好像才是企业发展的唯一出路，就正如网络新经济必将取代传统经济的泡沫神话一样，一窝蜂地搞经营权、所有权分离，摒弃家族化带来的后果就是使很多本来运行良好的企业陷入了混乱，以国内中小企业的内部环境以及职业经理人机制欠缺的外部环境，经营权与所有权分离是一个非常糟糕的浪漫主义想法，国内很多走在前列的名牌家电公司为什么在经营权与所有权问题上换汤不换药，难道他们不懂现代企业管理制度的益处吗？我想这些精明的决策者心里都明白，在企业的现有状态下，真这么干工作根本就无法顺利开展。而对于一些中小企业而言，现实的营销环境使得家族化的管理更能在企业产生凝聚力，更适应企业的现状，只要有合理的工作程序与适应性的管理制度，家族化也能做大。

　　 误区六：重课堂培训、轻实战培训。

　　 目前，很多企业对于培训的需求都十分强烈，一些培训意识较强的企业每年都要举办一些大规模的培训，特别是课堂培训，请专家教授讲课，请一些营销名人传授经验，这些虽然能给受训人员一些启发，但往往是会上听得热情高涨、激动万分、会后细细一想发现并没有什么实际价值，导致心灰意冷，因为企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，课堂培训很难解决操作层面的问题。当员工们走下课堂，面对诸多营销实际问题时，还是不知道该如何去做。企业真正需要的培训是在理论培训的基础上，走下课堂，到市场一线进行现场培训，实实在在地为营销人员解决问题，通过市场一线的现场培训，不仅培训了营销人员，也对培训师或讲师个人能力的提高起到很好的作用，可惜现在很少有人敢到市场一线进行实地示范销售培训，这就需要企业加强自己内部培训机制的建立，从市场中选拔出一些优秀的营销人员，定期下市场强化实战培训，对于中小企业而言，市场一线的实战培训尤为重要，而只顾课堂培训，不顾实战培训，结果只能是流于形式、费时伤财。

　　 国内的中小企业经过几年的高速发展，已经越过了敢干、能吃苦就能有所成的初始阶段，面临着一个新的十字路口，生产销售上了一定的规模，市场营销环境起了重大的变化，还以原来的模式继续经营，确实已无法适应新的形势，很多企业目前引进人才、引进外脑、导入现代企业管理制度、对员工进行管理培训等做法是需要的，但一定要充分考虑到公司的基础与实际情况，循序渐进地进行。要清醒地识别管理理论中哪些是启发思维的，哪些是可以照搬的，避免走向另一个极端。“股份制改造、经营权、所有权分开”这些时髦的词汇我们拿来了不一定就能适应我们的现状，“家族化、亲情管理”这些被理论界痛骂的“过街老鼠”我们抛弃后也并不一定就会飞速发展，企业的情况千差万别，不要奢望一种模式或理论能放之四海皆准，如果真是这样，那做企业也就太容易了，拿着模式套套就可以了，但有几个企业是套模式成功的呢？

　　 现代企业的管理制度是需要的，家族化管理也并不是没有弊病，但我们在作任何决策时都应充分考虑到企业目前处于何种位置，根据企业的具体情况循序渐进地导入现代企业制度，活学活用管理理论，到什么山唱什么歌，从而避免集中营战俘的悲剧。

　　几种管理理论

　　 一、营销管理的“经纬”线

　　 经销商串货、乱价，长期以来一直是令厂家最为头疼的事，外包装上的专卖又只能够形成形式上的辨认，没有解决经销商的利益实质，经销商势必还会伺机“向外发展”。

　　 经销商串货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。串货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不蹿出去别人也会蹿进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”，他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。

　　 作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。

　　 现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止乱价现象有所帮助。

　　 （一）经线

　　 作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织三条营销经线：

　　 一、为适合消费者使用的带有企业标志的商品（系列）。

　　 ——高利润、高销量

　　 二、为适合行业大批量使用的专用商品（系列）。

　　 ——低利润、高销量

　　 三、为仅在本区域有售的经过包装改进的专码商品（单品）。

　　 ——低利润、缝隙产品

　　 三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别代理，互不交叉、规范运作。

　　 商品专用是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。专用商品因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码商品是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于该商品触及不到的空间。哪里没有该商品它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有该商品，哪里就会出现专码商品；哪里有专码商品，就说明哪里我们还存在优势欠缺。商品加工大包是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受产品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品销售好的业户，只有他们才有资格销售大包商品。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。

　　 如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。

　　 （二）纬线

　　 1．一批互为二批，二批整合一批

　　 一批商品无论如何乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类（一条经线），对于其他品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。

　　 2．第三纬线，扎根终端

　　 销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。

　　 需要特别说明的是，现在的零售终端有一支特殊的力量不容忽视