方案。

　　 我建议品牌经理向代理商要求三个从温和到狂野的不同的广告创意。最好的答案可能是一个公司不要仅依靠一个代理商的创意，而是要让几个机构竞争提供一个伟大的广告创意。

　　 当广告被投放到目标市场所能接触到的媒体上时，广告会更有效。渔民、摩托车支烧友、业余爱好者以及机械工程师都喜欢读杂志，针对他们感兴趣的产品做广告，广告将被读到。广告通常有读者反馈卡以获取进一步的信息或订单，这使得投资回报率的测量更容易。

　　 测量广告的财务影响可以通过直接的营销活动来实现，即广告客户可以追踪来自承担一定成本的特定活动所带来的订单数量。

　　促销

　　 大多数的销售促销方案是无用的！对销售促销方案研究得出的一个普遍的结论是，只有17％是盈利的。最无利可图的销售促销方案是，只有已有用户最终购买了特价产品，没有新的客户尝试该产品。这相当于给目前的客户提供补贴，让他们在这段时间购买更多数量的产品，但是会导致之后一段时间内购买的产品数量减少。

　　 第二种最坏的情况是，促销吸引一些新尝试者，但他们是来自交易倾向的价格购物者，他们永远不忠于任何品牌。公司仅仅是在一段时间内增加了销量。

　　 效果较好的促销也会发生，即当活动吸引了很多新的尝试者的时候，这些人发现这一品牌更优越，同时他们让这一品牌成为他们偏好的品牌。这种情况只会发生在具有潜在实力的品牌身上，即这一品牌比其他品牌优越，但是并不被客户所知晓。在这种情况下，建议公司派发样品，而不是仅仅依靠促销刺激。

　　 没有经验的品牌经理会进行频繁的促销来促进销售。解决办法之一是，任命一个经验丰富的销售推广人员对其他人提供好的促销建议，此人还需对每个促销活动的结果进行分析，以便之后知道如何做得更好。另外，公司应该聘请一个销售推广机构，让其能够从专业的角度在不同的情境下推荐最好的促销方式。

　　公共关系

　　 现在对长期被视为促销组合中孤儿的公共关系的信赖在逐渐增加，相对于广告支出，其应该得到重视。公共关系是一个很好的与客户建立关系的工具，特别是对那些在购买一个品牌之前需要单独专业指导的高端客户而言。高端产品的制造商应首先确定意见领袖，如重要的专家、专栏作家以及其他会评论和讨论新产品的人。例如，《华尔街日报》的沃尔特·莫斯伯格（Walter S.Mossberg）写了一篇有影响力的评估新产品的专栏，许多客户很重视他的建议。

　　 考虑一下，沃尔沃如何通过公关关系活动而非广告推出其新型的SUV。

　　 沃尔沃通过公关活动而不是大手笔的广告挥霍推出了新型SUV-XC90。其营销人员确定了关键的媒体记者，并让他们很早就参与到汽车的开发过程中。后来这些记者与设计师、工程师以及安全专家一起预先体验了整车。他们试驾该车并写了很多报道，这些报道都起到了关键的影响作用。这造成了巨大的轰动效应，进而使沃尔沃SUV-XC90的预售高达7500辆，并且使沃尔沃赢得了北美汽车年度大奖与SUV汽车趋势年度大奖。在投放广告之前，通过公关关系，沃尔沃就已经收获了很多。

　　直销

　　 公司直接向客户和潜在客户进行销售具有相当的优势，他们不必支付佣金给中间商或者造成对真正购买其产品客户的忽视。他们不必配备中间商以及渠道，更多的是基于订单的要求来直接进行生产。

　　 戴尔计算机（Dell Computer）公司通过直销成为世界上领先的个人电脑制造商。最初，他们通过电话接收订单，但今天，他们90％的订单都是在线接收。客户详细说明他们所需的电脑功能，并且将他们的信用卡信息发给戴尔公司，戴尔就立即针对客户需要的零件向供应商下订单。他们在几天之内就会将新电脑组装好并发货。与此同时，戴尔公司立即收到货款，但是会在60天不支付给其供应商，这就使得戴尔公司可以从中赚钱。戴尔公司一直鼓励其他公司从“为存货而生产”向“为订单而生产”变化。

　　要求营销人员提供其开支的财务影响评估

　　 高级管理人员对那些没有提供计划开支的财务影响评估的营销预算方案变得不耐烦。此外，高级管理人员甚至没有得到一个关于实际财务影响的事后预估。

　　 在可口可乐，高级管理人员一开始就坚持应提供事前和事后的预估。他们知道，营销人员只是在猜测，但希望是一个有根据的猜测。可口可乐的真正目的是要培养营销人员的一种财务意识，希望其营销人员能够熟悉利润、资产周转率、投资回报率、经济附加值以及股东价值。营销人员从财务方面考虑的越多，营销人员和财务人员之间的交流也就会越顺畅。

　　注释

　　 [1] 本书中文版已由机械工业出版社出版。

　　第9章企业没有很好地组织起来实施卓有成效的营销

　　 标志：

　　 ·营销总监工作效率不高。

　　 ·员工缺乏21世纪所需要的营销技能。

　　 ·营销/销售部门同其他部门之间没有默契。

　　营销总监工作效率不高

　　 一名有效率的营销总监有三项工作：第一项工作是使营销部门有效运作，雇用有能力的员工，为营销计划和执行设置高标准，改善员工在研究、预测和交流方面的能力；第二项工作是获得公司其他部门的信任，如财务部、运营部、采购部、信息科技部等，让整个组织都为自己服务，从而满足客户需求；第三项工作是同首席执行官好好合作，实现他对于发展和利润的期望。

　　 很少有营销总监能在上述三个方面都得心应手，有一部分在其中两个方面比较擅长，更有大部分在三个方面都不能胜任，寻找一位真正的营销总监是需要时间的。

　　营销部门缺乏现代营销技能

　　 营销部门一直以来都在锻炼以下四项技能：市场调研、广告、促销、销售管理。这是传统的四项技能，每一项都有大量的书籍加以描述。然而，还是有很多部门在这些技能方面依然非常不足，更别说处理21世纪营销挑战所需要的一系列新技能了。

　　营销部门同其他部门之间关系僵化

　　 通过一个简单的采访，我们就可以了解到营销人员对公司其他部门的员工到底有多尊重或者多轻视了。事实是，其他部门经常抱怨营销部门的很多做法，而营销人员也会指出其他部门的不足和缺点。

　　 解决方案：

　　 ·任命一个强大的营销部门领导。

　　 ·为营销部门增加新的营销技能。

　　 ·改善营销部门同其他部门之间的关系。

　　任命一个强大的营销部门领导

　　 营销副总裁拥有非常丰富的背景和阅历：销售、产品研发甚至工程或者会计。但他们也带有自己的偏见，最好是他们能对营销原则、工具和过程都有一个整体的了解，并且取得这些因素的平衡和协调。

　　 营销总监最大的挑战是获得公司首席执行官以及各部门经理乃至全体员工的尊敬。如果市场预测非常准确，或者从投资回报率及其他财务指标的角度来看，营销花费都很合理的话，营销部门就会获得所有人的尊敬。美国西南航空公司最优秀的创始人之一赫伯·凯利赫，大胆地给营销部门一个新的定义：“我们没有营销部门，我们是客户部门。”福特公司的经理说过一句非常经典的话：“如果不是客户驱动的营销，我们的汽车也会卖不出去。”

　　为营销部门增加新的技能

　　 今天的营销环境比以往任何时候都更加富有挑战性，这源于严重的产能过剩、超强竞争，以及越来越低的边际效益。市场人员需要寻找新的技能。

　　 新的营销技能

　　 ·市场定位；

　　 ·品牌资产管理；

　　 ·客户关系管理和数据库营销；

　　 ·合作伙伴关系管理；

　　 ·公司呼叫中心；

　　 ·网络营销；

　　 ·公共关系营销；

　　 ·服务和体验营销；

　　 ·整合营销传播；

　　 ·盈利分析；

　　 ·市场驱动型技能。

　　市场定位

　　 艾·里斯和杰克·特劳特（Al Ries and Jack Trout）在1982年首次提出品牌定位的概念，在营销学中，这是一个核心的概念。他们声称，每一个品牌都应该有一个相应的“词语”来描述，例