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           到目前为止，C该公司也没有翻身，但每年也保持着数千万的亏损，真不知道还能持续多久，令人叹息。

           谁造成困境

           C公司市场精细化的出发点是好的，但问题是当时公司没有相应的人才储备！在这次变革中，原来的30多名业务人员全部被提成了驻地机构的负责人。其他一般业务人员是从当地招聘的，公司只有一些简单的管理章程，更不用说培训了。

           三十六个办事处有三十六种管法，导致内耗极其严重！此外，设立办公室引起了经销商对C公司的不信任，办公室也没有有效地与经销商沟通。为了安全起见，经销商停止了C产品的大部分市场建设，C公司产品的信用销售客户将被暂停，C公司的产品将不再主动向客户推荐。虽然促销权下放，但居民办公室根本不安排促销活动，C公司也没有及时地培训指导。在卖场的诱导下，这些业务人员学会一种促销方式，那就是做特价，月月特价，天天特价，严重挤压了产品的利润空间，严重破坏了品牌形象。这样，销量急速下降，负面的连锁传播效应，很快就导致全国一片白旗。

           （二、内部营销整合资源

           透过现象看本质，从以上两个事例来分析，我们不难看出，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。任何变革都是牵一发而动全身的。

           那么如何做好企业内部营销呢？笔者认为，企业内部营销基本上是从评价、方向、方法、信心和利益五个方面进行的。

           1．正确评估内部资源

           在决定改变之前，首先要清楚地了解企业目前真正拥有的资源状况，哪些资源仍然短缺和空白。例如，A粮油集团对其销售网络的质量和业务人员和中间商的客户资源进行了高度评估，C该公司没有为大规模人员扩张作为早期人员储备。

           2．内部协调企业改革的目的和方向

           企业应该朝哪个方向发展？如何走具体的道路？虽然老板们很清楚，但中间管理层知道吗？相关职能部门清楚吗？了解基层的执行水平吗？所有的业务人员都知道还有什么问题吗？

           例如，在A粮油集团，基层业务人员只知道公司生产了新产品苏米油。至于新产品的战略意义和整体运营步骤，特别是如何有效地将各地区的战术与集团的战略相结合，没有办法谈论，员工也没有办法开始。

           无论是产品的推出还是企业营销模式的改变，相关计划的内部沟通都必须到位。然而，目前，许多企业对新产品的上市和传播以及企业变革的传播仍然停留在简单的书面传真解释方式上。即使有特殊的培训和解释，也仅限于中高级管理人员。对于这样的变化，更不用说这些中层管理者是否能清楚地解释相关内容了，甚至他是否理解也是一个问题。

           一些企业的管理层认为，基层员工负责事务工作，知道这么多为什么，让你做你想做的事。但不要告诉员工企业的未来方向和相关的主要步骤，只是让员工努力工作，但喊口号要求员工融入企业，这不是愚蠢政策的副本吗？这样的企业怎么会有凝聚力呢？没有凝聚力的企业会谈论什么实施？

           此外，新产品实际上涉及许多其他相关部门，如人事、财务、销售内部服务、物流甚至仓库管理。如果这些部门不同步到位，将阻碍业务人员的工作。因此，为了最大限度地减少企业的内耗，培训应由全体员工参与。

           3．如果各部门门的员工都了解公司的战略方向和相关的操作步骤。下一步是什么？这是为了建立员工的信心。企业变革或新产品推广最好在某一领域进行全面推广，取得突破，收集更多的实践经验，不仅从安全因素的角度，而且从模型市场成功的事实案例中激发员工的信心。

           4．知道为什么要做，怎么做，有样板市场的信心支撑，下一步还缺少什么？是个人利益。

           许多企业高管认为，培训几千天，现在新产品的推出和营销方式的改变需要员工回报公司，这是错误的！你现在支付给员工的工资只对应于员工现有的工作内容。新产品的推广肯定会消耗员工额外的精力，需要考虑额外的报酬。

           企业的营销变革也是如此。从决策层的角度来看，变革带来的是更好的发展；但员工关心的是新变革的科学性和有效性，以及更公平合理的回报率，即如何重新分配利润。

           这笔钱也是一笔小钱，事实上，它是最无法节省的。许多企业经常在新产品研发广告和聘请咨询公司上投资数万元，但拒绝向员工支付额外的奖励。但这通常是导致新产品发布或方法全面失败的一点。因为，公司的所有行动，最终都取决于基层人员一点一点地经营和实施。如果公司利益与个人利益没有很好的结合，管理和实施将成为空谈。

           （三)执行力从何而来

           如果一个工人想做好他的工作，他必须首先磨利他的工具。为了保证企业有足够的执行力，必须调整企业内部的相关机制、资源和利润再分配，让全体员工明确方向，了解具体进度和步骤，了解自己想做什么，将内部资源机制整合成一个有机有效的运行整体，确保全体员工有效随机。此外，相关合作资源和方法应到位。只有内部营销到位，企业才能形成强大的执行力。

           四、经销商如何建立自己的档案管理体系

           在中国，渠道变革的时代已经到来。在商业流通领域，24小时便利店、连锁超市和超市迅速渗透到全国各地（自1994年以来，中国连锁超市的年平均增长率为70％左右)。在不久的将来，1-2人小零售店的发展空间会越来越小(超市发展最快的上海最明显)。可以预测，10年内，以小零售店为主要终端的经销商中终端％会被淘汰，20％转型发生，剩余年利润不超过5％。在这个变化的时代，我们看到越来越多的消费者面临着越来越多的信息轰炸，越来越多的品牌出现，越来越多的产品出现在品牌下。相应地，商业流动领域的信息管理必须合理、高效。

           自20世纪80年代中期以来，日本市场出现了与中国相似的情况。整个商业流通领域开始出现多频、小批量配送物流的新现象。随着这种情况的发展，日本的商业流动领域发生了信息流的变化。POS，VAN，SIS，CIM以产品条码为核心的信息系统得到了广泛的应用，极大地合理化了日本商流企业的商流和物流系统。

           目前，我国许多地区的流通网络仍以小型零售店为主，与当年日本的发展有许多相似之处。同时，我们也可以看到，我国绝大多数经销商不重视甚至不考虑系统的信息管理。正如解释反控制板的咨询模式所说，信息处理有不同的阶段和层次，经销商也可以应用不同层次的信息管理系统。

           （1)什么样的档案管理系统适合经销商？

           在绝大多数快速消费品企业中，为了有效地进行市场管理或内部管理，将有分类、详细、科学的数据档案系统作为基础和记录。因为这是战略规划部署、市场分析判断、前景预测、销售和成本分解预算甚至内部系统的重要基础和前提，也是企业