客户立即表示非常愤怒，认为B故意行为。此时，我在火上浇油，故意刺激，经过多年的努力，我公司的产品建立了第一个品牌市场，现在放弃一个真的很遗憾，另一个是在同行面前的声望也会有一定程度的下降。客户还认为，他放弃了他经营的市场和产品，并表达了重振英雄的决心和愿望。在接下来的一周里，大型终端将恢复80个％以上，市场又恢复了。对于B客户来说，由于整体市场的恢复，现有业务范围内的销量大幅增加，没有异议。

           （3)合理引导串货行为，有效提高配送率

           如果一个经销商在某些渠道或终端没有市场或能力，那么引导B经销商合理补充和分销，不仅可以提高市场分销率，也是一个非常大的推，其他零售终端和渠道将更认真地维护。

           我以前在一家公司工作的渠道政策是根据不同的渠道设定的。A地的客户因为终端成本高而没有进入商店的热情。因为他们不愿意进入商店，我清楚地告诉他，既然他不愿意这样做，我就找其他客户这样做不是违约。为了促进它进入商店，我与B经销商协商后，B进入商店，并给予强有力的促销支持，并告诉终端什么样的活动，销售，客户利润和其他信息，最后A被感动，所有其他终端进入商店。之后，为了不们自己的区域没有被侵蚀，B接管了商店业务。

           在当时，即使A不愿意进店，只要B愿意，我也乐意将A地所在终端交给B来做。目的只有一个，就是将铺货率提升上来。

           （三、采取疏通和控制双层措施，防止恶性串货处于萌芽状态

           防患于未然总比解决问题重要得多。这些措施的应用主要在于市场运作的过程管理，主要如下:

           1．限制产品和交付来源。为了确保产品的物流没有问题，公司的物流部门必须确保公司的生产按照经销商的订单进行生产。每个经销商给出一个代码，并在产品包装上识别。这样，每个经销商分销的产品代码就不同了，只要发生，就特别容易识别。为防止经销商篡改代码，应在不同时期重新设置和记录代码设置，并在经销商之间保密代码。

           2．制定严格的串货管理管理措施。为了避免经销商为了逃避处罚而宁愿终止业务，厂家最好将合作方式定为先付后货，而不是为经销商铺平道路。对于进场费等市场开发费用，经销商应在报销或补充前预付。这样，经销商出现后，就会有一定的资金控制在厂家手中，不得不接受处罚。因此，经销商将避免恶性串货。

           在制定的文件内容中如果加入给予被串货区域经销商一定的补偿条款，则可以保证经销商自己不串货，还可以发动其积极注意其他经销商的串货行为。有他们的监管，公司市场部门对串货的调查工作可省却很多。

           3．合理控制经销商库存。在上述两项措施得到很好控制的前提下，为了促进经销商的销售，给经销商一定的压力，合理的库存压力是非常必要的。但制造商必须定期统计和分析经销商的库存，以避免不合理的库存，使经销商因窒息而放弃进食，以快速返还资金。当然，定期的库存分类和分析也可以提高制造商对市场的了解，以制定有针对性的政策来促进销售。

           4．相关政策的变化引导经销商不串货

           对于以销售为主导的制造商，经销商更容易抱怨，因为他们不能获得高回扣。因此，积压库存和串货更容易发生。为避免，制造商应进行以下改革：一是产品销量应根据市场实际情况确定，经销商应从销售关系转变为物流服务。市场是制造商的，经销商从事物流和服务，市场运作应强迫经销商指导经销商如何做；第二，为了避免业务人员对经销商施加过度压力，其评估也应从销售评估到主要市场表现，包括配送率和展示质量。这对于以销售为导向的企业来说是很难快速改变的，但我们也应该引导自己的业务人员建立市场是否有销售，关键在于分销率、展示质量、零售客户客户关系等因素的过程积累的理念。在系统中，经销商还应负责业务人员的责任和承担一定的责任，并按照自己的业务人员建立市场是否有销售，关键在于分销率、展示质量、客户关系等因素的过程积累。

           （四、疏通与控制并举，管理经销商正在进行的串货行为

           由于许多措施实施后，经销商的行为难以保护。在这种情况下，企业的重要工作是限制经销商的串行行为，尽量减少串行造成的危害。主要措施如下：

           1．限期整改

           经销商串货后，立即以口头和厂家书面形式责令经销商串货，并责令其限期回收逃逸货物。

           2．减少经销商的所有库存，使其无货可逃

           如果经销商不同意整改，情况恶劣，有必要以身作则，以威慑其他经销商。此时，如果他们继续被判断，他们将遭受混乱。制造商应直接通知经销商终止合作关系。为了避免经销商使用库存产品进行报复，制造商不妨直接回收产品，以便从源头上消除货物串的根源。同时，通知周边地区经销商相关事宜，一方可警告，另一方可避免这些客户向经销商提供产品。

           3．制定相关策略，合理消化

           经销商的行为大多是小范围或特定渠道的跨区域销售行为，无法获得制造商的物流服务，因此政策的享受范围受到很大限制。这是因为制造商应该支持被串区域的经销商根据货物数量制定更优惠的营销政策，并在当地区域进行渠道整合和强有力的配送，使零售客户能够认识到从该地区的经销商处提货将获得更优惠的政策。即使在未来的政策回复中，零售客户也会认为制造商的政策是根据市场情况变化的，这是可以理解的；此外，在得到制造商的货物响应后，零售客户也会认为制造商的管理是到位的，这将建立销售信心，促进未来的商业热情。

       经销商的管理技能

           管理你的经销商组合

           越来越多的企业发现，在产品、价格甚至广告同质化趋势加剧的今天，单靠产品优势很难赢得竞争。事实上，在产品同质化的背景下

           作为商品载体的渠道，越来越受到大多数制造商的重视，尤其是民用消费品制造商。然而，渠道网络的开发和控制以及能否正常运行的一个关键因素是渠道网络中的经销商。

           “办事处＋经销商是国内主流厂商普遍采用的销售模式，证明也是成功的销售模式。在这种模式下，办公室的主要职责是实施制造商的营销策略、规划和管理当地市场、促进市场（产品）和开发和管理渠道网络（包括经销商的选择和管理）。经销商的意义在于：

           1．批量采购经销商，提高交易效率，减少交易次数；

           2．由于专业化，效率高，分销成本低；

           3．弥补缺乏人力和当地市场经验，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围，开发新客户；

           4．弥补资金不足，降低财务风险；

           5．厂家销售人员可以从日常大量商品转移交付工作中解脱出来；

           6．提供产品以外的其他服务，以满足用户的各种需求。

           对于渠道的建设和管理，无论是二级还是多级渠道模式，本质上都是对经销商的开发和管理。即使是一级渠道模式，从制造商管理的角度来看，在发展到一定阶段后，也是对其区域销售公司的股份制转型或根据经销商的待遇和管理。本文讨论了经销商开发管理中的一个关键问题，但没有引起足够的关注。

           你需要多少经销商？

           经销商数量的决策需要综合考虑以下因素：

           1．品牌在当地市场的潜在销售规模；

           2．当地市场的商业形态——售点零散还是集中；

           3．产品类别：消费者购买行为-所需的分销深度