揽刂平锌剂康奈侍\r\t在这里，先和朋友们讨论一下这个问题。
（一、渠道规划：积重
谈到渠道，我们必须谈谈渠道规划。然而，就市场表现而言，渠道规划问题明显受到轻视或忽视，许多问题集中在不明确的渠道规划环节，导致渠道运营中的许多问题可以找到灾难的根源。
1．概念仍然停留在企业本位和产品本位。
在渠道规划中，许多企业通常谈论围绕消费者的旧教训，仍然习惯性地从经销商、中间商、终端到消费者，甚至出现许多到达消费者、服务消费者意识和能力本身存在问题，实用性不足。最后，产品和服务的目标消费者到达率，情况很大，但也必须对渠道进行重大调整，或大增加自己的投资，这是非常不合理的。
其中一个相对常见的性能细节是：关键客户仅限于大型经销商、大中间商和大型终端供应商，而高频率、高频率甚至高利润贡献率的普通终端网点不够重视，难以列入关键客户名单。最后，出现了以下问题：一方面，普通终端关键客户上架，服务不及时供应和满意，缺货；另一方面，一些质量差的终端被撤回和驱逐。
2．渠道投入产出比事先计算不足，或缺乏前瞻性短视，最终要么导致渠道成本不堪重负，要么舍大求小。
如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其他渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中的风险，重视起了对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等变数在发生影响。
也就是说，一个进场费只有500元但销售贡献明显不如的终端，最终总投入产出比可能会超过。
3．渠道扁平化规划是一个长期的主题，但扁平化应符合产品特点，适应其服务能力、管理能力、直接承担渠道投资风险的能力及其营销资源的可用性。
否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不足的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的渠道直接投入成本又对自己形成了严峻考验。
4．在不同的竞争条件下，固有渠道的存在环境可能会发生动态变化，包括不同的产品生命周期、不同产品类别的推出期、不同的企业发展期、不同的消费期、不同的商业资本发展阶段和不同的渠道问题，这就要求渠道开发和调整进度。
但事实上，由于理解和短期利益牵附，许多企业的渠道往往是调整滞后，问题频发。
例如，在产品上市初期，自身财产等营销资源有限，可以充分利用产品利润高的特点，调动更多层次的渠道成员寻求市场；如果产品价格体系脆弱，没有新产品，有意识地降低渠道水平，降低渠道运营成本，确保渠道体系及其利润或其他目的。
（二、渠道控制:老大难
渠道控制一直是渠道运营中的一大难题。如果按照不同的控制手段进行细分，大致可以分为三个层次:评估、激励和监督。
1．从最初的经销商选择到后续的经销商和其他直接供应商的评估和监督，缺乏标准化的行动。一个直接的表现是更多地遵循肤浅的信息、绩效结果和经验，缺乏实用和科学的工具。
这是一个历史悠久的问题。通常情况下，评估结果与背后的事实不一致，缺乏对渠道成员选择、奖惩、渠道政策调整、渠道问题和销售团队规划的指导。
2．渠道激励措施的效果，由于商家习惯性地将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于缺乏对激励措施实施过程的控制，同时，在一些企业更常见的渠道推广压倒消费者推广，渠道支持压倒消费者拉力培育投资。
这在一定程度上导致了过度营销问题的繁殖。
3．监督围城。
主要表现如下：
（1)对于很多中小厂商来说，渠道体系的监管就像自己企业的内部管理一样，充满了很多人的治理成分，有很多变化和不稳定因素。
直接现象如：渠道系统主要是销售人员个人系统，难以上升为企业可控的整体销售系统，在这种情况下，一些渠道环节要么是人茶凉，要么政策支持因个人因素差异太大，给整个市场系统的稳定可持续发展带来危害。
（2)要么重结果轻过程，要么缺乏对过程的监控，导致渠道政令执行难、执行差。
结果来自于这个过程，细节与成败有关。直接后果是：渠道成员或销售人员吞下有限的促销和宣传支持；低价倾销、冲洗等。
（3）与市场的实际需求相比，自身市场拉力资源的储备存在较大差距；由于渠道成员的承诺与实现不匹配，许多制造商的产品会在渠道的某个环节被堵塞。最后，延伸到渠道链下游的可选途径和可达半径越来越有限，企业越来越不听话，更不用说控制了。
在这种情况下，中小型制造商与企业的合作非常不稳定，变化很大，很少有人能与所谓的战略合作伙伴建立联系。最终的结果通常是市场越来越多，越来越困难。
（4)与上述情况相比，由于品牌地位和营销资源相对有限，中小制造商的渠道向心力相对较弱，他们在处理渠道关系时往往感到无力，甚至可以在更换经销商时移动。
通常，当断的结果是它必须自我混乱，这进一步导致制造商的被动和疾病。
（三)未来:早动刀准脉搏
结合以上，我们来看看渠道规划和控制的一些方向。
1．对中间商动刀
由于现代意义上的大型经销商的崛起，如渠道扁平化和超级终端，传统中间商的作用逐渐淡化，并处于越来越明显的变化时期。功能变化的特点非常明显。
对于许多中小型制造商来说，如果他们不能跟上渠道变化趋势的脉搏，分化和调整传统中间商及其销售机构的功能和权限，他们的市场将不可避免地随着中间商环节的逐渐萎缩而萎缩。
2．以多元化精耕细作为重点
在许多制造商看来，渠道的集约化培育是激发商家的潜力、销售区域和终端网点的空白点、销售潜力的挖掘等。然而，在实际操作过程中，很多环节都存在着集约化培育不集约化、集约化的问题。
例如，对关键客户的理解仅限于最接近自己的经销商和直接供应商，而中小型普通终端缺乏对关键客户的分级信用和区别对待；持有对手做终端拦截，他们似乎不会遭受损失的想法，忽略了终端拦截的损益和投入产出分析，甚至不清楚他们应该在哪里进行终端拦截，等等。
除上述问题外，企业更安全的渠道组合通常是各种渠道模式共存的复合渠道，如主要渠道、潜在渠道和辅助渠道的区别。因此，为了削弱单一渠道的风险，有必要为不同的销售贡献和不同的发展潜力开发渠道，甚至开发独特的销售渠道。但与此同时，这也挑战了集约化农业中营销资源的分配和各阶段渠道关键的选择。
3．关注过程和细节才能取胜
根据业绩晋升和奖励营销人员，许多销售冠军不能成为称职的管理人员；通过销售和购买为渠道成员提供扣分回扣，许多企业使用扰乱市场的手段获得回扣。…所有这些都表明，许多企业一直在实施结果导向，并为自己的结果导向付出了巨大的代价。
显然，由于过程和细节管理技能的积累不足，组织结构和管理功能转变的难度明显相当大。
但这种变化是必须的。
