翱罩兄г钡斩私槿牒苣很惊讶〉贸晒Α?事实上，让金瓶进入酒店是一个明智的选择，但它并没有在酒店的终端上工作。酒店不适合大包装，如果是扑克盒大小的小包装，消费者可以直接在酒店消费。酒店的一些地方也是一个很好的广告位置，如订购菜单：如果在订购菜单上写为了你的健康，请订购第一道菜是海王金瓶或喝酒前，请询问你是否需要海王金瓶，然后标记价格（一般在酒店扑克盒包装约30元，供2~3人服用)，把这些温馨的提示和饮料价目表放在一起，会起到意想不到的作用。
海王集团对海王金樽进行过大规模的广告投入，在央视和地方电视台、报纸等都进行过密集轰炸，海王金樽的品牌知名度也得以迅速蹿升。但广告的投放更多的只能为产品带来知名度，如果缺失广大消费者对产品的认知度，再多的广告投入也带不来品牌的美誉度和忠诚度。而顾客对品牌的美誉度和忠诚度则正是建立在顾客满意的基础上。由于终端的弱势，使得海王金樽产品很少得到普遍性的消费和认可，美誉度根本无从谈起。
此外，海王金瓶最初每盒定价近300元，但后来单一产品的价格调整为20元、50元和近300元，分别满足了消费者酒店的即时消费和礼品消费的需求。众所周知，定价策略在很大程度上是由最初的市场定位决定的。从海王投资的巨额广告和海王金瓶广告的审美角度来看，最初300元的价格不太高，后来的分段调整降低了价值，导致药店、超市等唯一的终端无法发挥最大作用，这是不合适的。
败笔启示
终端弱点是海王的致命伤害。战略制定后，必须有相关配套设施才能实施。正如叶茂忠所说，营销策略的实施当然离不开终端的支持。弱终端将减少企业在其他环节的努力。
6.三九:盲目多样化，企业承受不了
1985年，赵新贤带着几名大学生离开南方医院，成立了南方制药厂，即三九集团的前身。到1991年底，三九的销售收入达到6.39亿元，利税近亿元。1995年底，999品牌价值达到34.17亿人民币。南方药厂成为由国资委直接管理的国有大型医药企业，实力雄厚。“999”医药品牌在国内外也有了较大影响。
2003年底，三九集团陷入资不抵债的境地，生产经营不可持续，信贷债务危机严重。2004年5月16日，国资委党委书记李一忠在三九集团宣布，掌舵三九集团近20年的赵新先因98亿元债务问题正式免除三九集团所有职务——党委书记、总裁、董事长。分析人士认为，赵新先的罢免与三九集团的高额债务纠纷有关。从此，三九集团作为医药旗舰品牌，结束了赵新先时代。
39集团从1991年开始实施多元化经营，通过收购、控股合并数十家企业，业务领域迅速扩大，形成医药、汽车、食品、葡萄酒、酒类、酒店、商业、农业等八大产业模式，总资产从1991年16亿元迅速扩大到1996年70多亿元至5年增长4倍以上。39集团实现了资本扩张的目的。
然而，与此同时，面对许多缺乏相关企业的特许经营和业务领域的扩张，39集团不得不分散更多的精力来管理这些新企业，不得不转移大量的资金和人才，导致39不能集中精力加强制药行业的运营，不能及时开发和生产新产品。
自1997年以来，39年逐渐感到业务紧张，效率下降，不得不放慢扩张的步伐。这种多元化的管理逐渐削弱了其核心竞争优势。最后，赵在接受相关媒体采访时不得不承认，39集团并购制药企业的成功率为70家%，而非医药企业的成功率只有500%，这意味着在非医药企业，三九一半的钱都浪费了。
中医药现代化、中医药产业化、卫生服务全球化是39年2000年开始剥离辅助产业回归核心业务的口号。因此，我们可以看到，39年似乎已经意识到了自己的问题。然而，在这样的战略转型中，一旦我们不能很好地把握它，企业就会从多元化的陷阱中走出来，张战略的陷阱。
三九恰恰证实了这一点，其资产负债率为90%以上是近年来核心业务扩张的结果。2000年，39集团推出了1万家连锁药店计划，旨在绕过土地，控制终端，至少获得与外资谈判的权重。据赵欣介绍，当时全国有1000多家连锁药店，年销售额10亿元。从制药到汽车，再从饮料到药品销售，39很难回到自己的起点。
从多（多元化）到专业（专业连锁），扩张一直是39年的永恒主题。39就像一辆停不下来的战车。从最初的道路和多样化，到剥离数百亿非医疗资产，将以生产中药为主的制造集团39转变为大型商业集团，其扩张之路显然是危险的。
败笔启示
任何品牌和产品都有一个生命周期。如果企业不能及时有效地更新产品，其核心竞争力将逐渐丧失。随着其他企业的进入，它必然会受到严重的威胁。因此，企业在整合非相关企业或行业时，应更加注重实践内部技能。
浩南一直是三人中最骄傲的，但这段时间似乎有点头。他的跨国公司与知名连锁品牌合作推出新产品，但遇到连锁品牌内部对中国市场的认知和分析存在很大差异，海外和本地针锋相对，互不让步，几个产品解决方案被高级杀死，最终决定仍是海外创意。虽然看起来很漂亮，但在进入市场后却遭受了冷遇。
浩南找到了个好朋友帮忙分析。艾伦一听就笑了:水土不服，他们公司还是老美。我们的消费者怎么买？罗宾也同意艾伦的观点:连肯德基都卖油条，你还在吃老的？
浩南回到公司后，向上级市场部主任报告了自己的想法，建议不再与外国连锁品牌合作，而是寻找国内连锁企业。他们将更熟悉国内市场的运作。老板立即决定，由浩南领导，制定新的计划。浩南不辜负了他的期望，很快与一家国内连锁百货公司联系起来。
然而，艾伦建议浩南在进行深入谈判之前应该了解调查。他说：我们不仅要看品牌，还要综合考察其运营模式、公关水平等方面，然后得出结论。浩南觉得很有道理。大型连锁品牌也有自己的失败。我们应该选择最好的。
1.沃尔玛:水土不服大败退
沃尔玛是世界上最大的商品零售商。但2006年，上帝似乎开了一个小玩笑：5月25日，沃尔玛宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛宣布退出德国市场。与此同时，沃尔玛在中国市场也表现出了许多不满。这家被称为低价战略的国际零售巨头在东亚市场屡战屡败。东亚是它的阿喀琉斯之后吗？
沃尔玛于1998年1月和7月进入德国和韩国。沃尔玛在复制其成功的美国经验时，忽略了其他业务。例如，要求员工在商店门口微笑，而德国人可能会认为这很有趣，也可能会增加购物成本，这是沃尔玛的禁忌。
更重要的是，韩国和德国有一个核心共同点：它们都是单一民族国家！单一民族国家最强大的壁垒不是武力、经济，而是文化认同构建的民族壁垒。没有文化认同，经济也不认同。
沃尔玛认为她的低价策略肯定会得到当地消费者的认可。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能在世界各地战无不胜的。低价策略只是在开发新市场时快速建立知名度的一种方法。只有在品牌价值方面发展符合当地消费者的营销策略，才能有效地向世界各地推广品牌。
沃尔玛在中国也遭受了挫折，因为其重要的神奇武器之一是灵活高效的物流配送系统，即围绕配送中心建立密集的商店。这种模式在深圳，作为中国改革开放的桥头堡，再现了沃尔玛的美国成功。但这种方法也有固有的局限性，即只适用于相对较小的地区。中国地理面积广，运输成本高
