投资？有没有强烈的合作意愿，愿意为厂家的早期市场发展而努力？能否配合厂家积极落实相关政策？

           （5）服务能力:能否固定主动拜访客户？能保证货源及时配送吗？投诉能及时处理吗？厂家能主动反馈市场一线信息吗？

           （6）最重要的是实力：是否有较强的财务实力？有相当大的销售规模吗？代理商的品牌结构是什么？下游是否有丰富的网络？有批量库存仓库吗？你有自己的运输车辆吗？你有自己的团队来帮助管理它吗？商店是否在客流量较大的商业区？

           五、批发商调整八招

           不同的品牌，不同的市场，不同的业务水平，批发商的调整方法自然不同。实际工作中常用的技巧是什么？

           （1）区域运营：在公司层面，批发商一般以行政区划为单位；在业务层面，区域市场也可以根据葫芦画勺子。如果批发商占据了该领域，业务必须找到一种方法来分割其区域，以缩小其权力范围。也许他以前有十个县，现在有三个县，找另一个批发商照顾，制定规则，我们玩自己的游戏，互不侵犯。

           （2）子品牌运营：业内许多公司都有多品牌运营。例如，科龙有四个品牌：科龙、荣盛、华宝和康拜恩。不同的品牌定位、不同的目标消费群体和不同的市场运营空间，为子品牌运营提供了良好的市场土壤。单个批发商的运营并非不可能，但市场宽度和深度应大大降低。如果品牌分离，不同的批发商可以管理不同的品牌，效果可能会更好。该公司曾使用子品牌运营的方法来带来销售业绩的大规模增长。

           （3）分渠道操作：不同渠道有不同的特点，传统渠道可能更友好，连锁、超市可能需要您提供配送、会计期。同时，尺子有优点，英寸短，每个批发商的优缺点也不同，A客户在传统渠道可能有很强的影响力，B客户可能会处理连锁店和超市。分渠道操作的本质是适当区分不同的渠道，让批发商做自己最擅长的，而不是抓眉毛和胡子。

           （4）建立批发联盟：在区域市场，一些客户，可能不是很强，但也想吃厂家批发天鹅肉，如果销售人员没有合适的批发商，可以利用情况，捆绑在一起，建立批发联盟，实现利益共享，风险共享，有时会有意想不到的效果。

           案例:黄负责A市场上的空调品牌经理。A市场主要是零售，所以当时没有批发商。后来，一些客户看到该品牌可以在城市终端移动，并向黄伸出橄榄枝。然而，由于品牌门槛高，以前没有人做过该品牌的批发。我不知道批发的水有多深，然后它就结束了。

           在空调旺季前的3月，黄突然想到：既然一些客户愿意成为我们的批发商，他们只担心一个人，业务风险更大，那么我为什么不做一个红色媒体，说服两家公司形成一个批发联盟，一起合作呢？这不仅可以降低业务风险，赚钱，还可以解决品牌的批发问题，不是一石二鸟吗？

           黄从之前有合作意向的客户中选择了两个有一定实力和友谊的客户，说服他们每个人支付部分资金，分享利益和风险，共同努力成为这个品牌。最终的结果正如黄所料，不仅客户微笑，而且该品牌的当地销量也从去年的120万增加到380万。

           (5)跨行业发展:俗话说隔行如隔山。销售人员在开发和调整批发商时，有一种惯性思维，那就是他们总是局限于圈子。做家用电器一定叫家用电器，做饮料一定叫饮料。这样做是好的，但是思路不够开放。如果能打破画地为牢的惯性思维，有时候可以跨行开发新的批发商，没有合适的批发商可供选择。毕竟隔行不隔理，做生意的道理是一样的。

           案例：谢是M市场冰箱品牌经理。令人沮丧的是，由于管理不善，当地批发商无法抗拒竞争对手的进攻。旺季前的3月，他们突然关门。由于市场容量小，当地只有少数批发客户，该品牌的批发业务暂时处于真空区。

           在销售压力巨大的情况下，面对网络崩溃，谢抱着死马当活马医生的想法，努力开发摩托车客户作为批发商。一开始，更不用说新客户没有底，甚至谢自己也不确定，毕竟，卖冰箱和卖摩托车有很大的不同，新客户能承担批发责任吗？

           最后，市场证明了一切。在双方的共同努力和积极合作下，网络不仅顺利嫁接，而且销售业绩翻了一番。最后，谢谢自己叹了口气：出乎意料，出乎意料！

           （6）建筑巢招聘凤凰城：做市场有两个想法，一个是顺利做，从批发开始，然后抓住分销做终端，这通常是一个强大的品牌实践，但如果你的品牌对批发商没有太大的吸引力，政策没有太大的优势，如何处理？此时，我们不妨改变想法，先建筑巢，然后招聘凤凰城：也就是说，先做好零售终端，尽可能完善分销网络，当市场有一定的基础时，品牌成为一定的气候，然后跟随趋势开放批发商，即做市场。这种方法，虽然业务工作量较大，但制造商对渠道的控制较强。

           案例：王负责：A冰箱销售部门经理。S在市场上，只有五家网点加在一起：市内两家零售商场与公司直销，下游只有三家或其他地区分销。对于一个容量7000万的市场来说，每年220万的销售额实在无法上台。

           当时，王想到开一家新的批发商，通过批发商网络覆盖，但当与潜在客户谈论批发问题时，人们根本不感冒：一个网点少，两个品牌不太出名，你的业务为什么狮子张开嘴，开这么高的条件？

           从痛苦中吸取教训后，王决定倒下进入市场：首先开发下游网络，建立势头，然后用这些芯片谈论批发问题。毕竟，在三、四级市场开设分销网络比在一、二级客户要困难得多。经过努力工作，王在一个月内成功开发了26家网点。一旦这个巢建成，招募凤凰城就会容易得多。许多潜在客户看到下游市场已经做了一些势头，他们来到门口，要求成为批发商。王从潜在客户中选择了一个。在合作的那一年，品牌销售额从200多万增加到560万。

           （7）出口到出口：出口是指在许多市场，由于历史、公司和市场的原因，当地没有批发商，要么辐射到其他地区，要么当地客户只扮演二手角色。转向国内销售，是在当地批发商成熟时，新的山，承担批发职能。

           案例：胡负责浙江温州地区A空调经理。虽然市场容量大，但在胡调任之前，A由于各种原因，从1999年到2004年，浙江金华地区没有批发商覆盖空调。调动后，经过仔细调查，胡认为这是一个障碍A品牌在当地数量的主要原因是当地没有批发商：一方面，由金华覆盖，无论是在配送还是其他方面，金华都不能及时响应下游客户的需求，这一矛盾在旺季尤为突出；另一方面，由其他地方覆盖，与当地客户的商业习俗也有很大的冲突：温州人通常有与当地人做生意的传统，认为人们擅长做生意。在找到原因后，胡决定对症下药，建立另一座山，从当地开设新的批发商来经营当地市场。经公司同意后，胡在当地找到了三个潜在客户，其中A客户物流配送能力强，有网络，但财务实力稍弱；B客户属于老一辈实战派，勤奋但观念落后；C客户主要经营黑电，下游网络丰富。经过艰苦的谈判，最终选择A。经过一年的努力，A2003年，地品牌销量从3710万增加到5240万，批发网络成功实现了从外到内的转变。

           （8）国内销售到出口：与出口到国内销售相反，当地有批发商，但批发商弱，区域销售老，难以承担重大责任，销售人员找不到新的替代品，制造商只能眼泪切马苏，切断批发商，让其他区域辐射和覆盖。内到外的过程也是调整批发模式的过程。

           六、控制住、销、存

           说到购销存，很多销售人员都不这么认为。他们不把村官当干部。他们不认为这只是一张小表格吗？有什么大不了的？众所周知，这张小表格里有很多干坤！它是：

           公司和业务了解市场和客户的放大镜。客户实力如何？业务状况如何？市场的特点是什么？是以高端零售为主还是中低端批发？