和密度；和密度；
4．产品类别-储运时间，配送半径；
5．产品利润结构-渠道利润厚度；
……
需要独家总经销模式吗？
独家分销模式的最大优势之一是最大限度地避免区域（省、市）渠道冲突。但它有太多的缺点：
1．独一无二，经销商追求高毛利，降低厂家产品的价格竞争力；
2．只覆盖销量大、利润高、付款安全的黄金卖点，其他卖点慢慢来——没人抢，永远是我的——制约了当地市场厂商品牌的成长；
3．所有的鸡蛋都放在一个篮子里，制造商有很大的市场风险；
4．渠道过长:市场反应缓慢；而且层层涨价导致零售价无竞争力；
5．因各种原因，被养大的经销商威胁。
……
因此，除非是这种情况：工业产品，或单一的产品渠道，或产品市场潜力注定有限，或通过参与控股实现分销渠道的垂直整合；大多数制造商不会轻易采用独家分销模式；即使市场进入最初的无助选择，也随着产品和品牌的增长而放弃。
因此，你需要两个、三个或更多的经销商在目标区域(省、城)；这涉及到经销商组合。
经销商组合原则原则
参观许多企业的经销商资格评估标准（条件），一般仅限于：具有一定的财务实力、相应的渠道（网络）、良好的商业声誉等。更不用说这个广泛的标准有什么潜在的缺点了，这种静态的思维方式，只看到树木看不到森林，就会有更大的问题。很少有企业从整体市场规划经销商的组合，并将经销商组合的原则写入经销商的选择和管理标准。
常见的渠道问题如：价格冲突、货物冲突、恶性终端竞争、经销商品牌边缘化、市场差距严重等。往往不是经销商有问题，不符合厂家标准，而是经销商组合有问题。
经销商如何组合决策？组合类型和原则:
1．规模组合；
2．通路与终端(覆盖)组合；
3．配送半径组合；
4．品牌组合：分销品牌组合，厂家品牌组合；
5．类别组合：分销类别组合，厂家类别组合。
(一)销售规模组合
销售规模组合包含两个纬度：
1．从制造商的角度来看，有多少经销商需要实力来实现你在目标市场的业绩期望？评估候选经销商，根据其类似品牌的销售情况和经销商的发展情况，预测其未来在制造商的适当支持下可能实现的销售规模。然后，根据以下公式，计划经销商1＋经销商2＋经销商3＋……组合：制造商可以在未来两年内在目标区域实现销售目标＝经销商1的潜在销量＋经销商2的潜在销量＋经销商3的潜在销量＋……这组合原则确保经销商的力量足以支持目标市场制造商产品的增长。
2．从经销商的角度来看，你的品牌在未来1.5年内的潜在销售额占经销商销售的所有产品的比例？组合原则如下：
a．您产品的潜在销售额＞各品牌经销商的平均销售额；
b．在经销商经营的所有品牌中，您产品的潜在销售额处于前三名；
这一组合原则确保你的品牌（产品）不被“边缘化”。
(二)通路／终端(覆盖)组合
首先，对终端进行分类——各公司的分类方法会有所不同，如：
1．A类(量贩、大型连锁超市)；
2．B类别(中型超市、百货附属超市、便利店系统、专卖店)；
3．C/D类(小超市、社区超市、零售店)；
4．餐厅、酒店、机场、娱乐场所……特殊通路；
5．传统批发点。
组合原则如下：
1．经销商现有网络的优势和特点，将不同类型的终端分配给不同的经销商；
2．各类终端按(连锁)系统和区域均衡分配；
3．根据每个终端的潜在销量，考虑经销商的的潜在销量进行匹配。
根据经验，原则1应优先。这种组合原则可以大大减少渠道冲突。
(3)半径组合
考虑到经销商的人力、运输能力和分销成本，以他的地理位置为中心，他可以分销和服务的范围称为分销（服务）半径。根据经销商分销半径的大小，在目标区域市场设计经销商的布局和组合。
(4)品牌组合
品牌组合包括两个纬度：
1．从制造商的角度来看，许多制造商有不止一个品牌，每个品牌定位——目标消费者不同，目标消费者购买行为决定其不同的渠道特征，组合原则是：根据经销商的网络优势和特点、市场运营水平和理念，不同品牌由不同的经销商分销。
2．从经销商的角度来看，对所有品牌组合进行分类：
a.知名品牌、一般品牌；
b.高回转低毛利品牌，低回转高毛利品牌；
c.高端、中低端品牌；
……
组合原则如下：
1．你的品牌能填补经销商品牌组合的空白；
2．或者有足够的吸引力来取代他现有品牌组合中的某个品牌。
(5)类别组合
类别组合有点类似于品牌组合，这意味着制造商同一品牌下的产品可以明显地分为两个以上的特征，也包括两个纬度：
1．从制造商的角度来看，经销商现有的各类经营，不同的类别由不同的经销商分销，原则是：不同于经销商现有的主要（最专业）类别，但渠道／网络基本一致。
这一原则可以充分利用经销商的专业性和现有的网络优势，使产品快速增长；此外，由于经销商可以获得更好的边际收入，他们不能追求过高的毛利润（差价）。
2．从经销商的角度来看，对所有分销类别的组合进行分类：
a.高回转低毛利品类、低回转高毛利品类；
b.价格高，价格中等，价格低；
……
组合原则如下：
1．增加的类别可以填补经销商组合的空白；
2．有足够的吸引力来取代他现有类别组合中的类似类别。
渠道为王，终端胜利是大多数制造商的共识；自建渠道和直销终端是一种相对彻底的方式，但对大多数制造商来说，这是一个耗时、昂贵、不经济的大型项目。创造性地整合现有经销商建立的渠道网络资源，与经销商共同控制终端，是大多数制造商的唯一选择；许多跨国品牌也走这条路——办公室／分公司＋经销商。这样，经销商的选择和管理才是最大的关键。你需要什么样的经销商？强大的经销商可能不好。适合你的是好的！你真正需要的不是孤立的经销商，而是经销商的有机组合。
二是建立经销商管理研究体系
作为制造商的中高级人员（不包括老板），会有个人感觉，经销商不容易管理，在其日常工作中需要处理的各种事务中，相当一部分是由经销商引起的，经销商不容易管理的原因并不复杂，首先，经销商不是制造商的下属，而是平等的合作关系，因此，从根本上说，制造商对经销商没有所谓的管理；其次，制造商和经销商实际上是一种利益竞争关系，为了确保利益最大化，双方不可避免地会产生一些摩擦和冲突；第三，制造商的业务人员与经销商老板接触最多，但双方的教育背景、文化、经验、角度和地位、思维方式等都不同，彼此之间没有多少部分可以理解，这必然会带来沟通障碍和问题。
大多数与经销商老板相连的人都是制造商的基层业务人员。首先，这些基层业务人员的权力有限，其次，他们自身的能力有限，无法压制经销商老板。如果许多问题无法处理，他们自然必须逐步向上移交。因此，许多问题被层层推到制造商的中高级管理人员面前。问题来了，我们不能回避。我们别无选择，只能面对、处理、解决和疏浚。此外，许多问题是去年出现的，今年出现的，华东出现的，西北出现的。旧问题还没有完全完成，新问题又出现了。让制造商的中高级人员疲惫不堪，花费了大量的时间和精力。他们经常忙碌一年。他们转过身来，发现自己一直在解决这些琐碎但价值不大的问题。但工作就是这样。日复一日，年复一年，他们没有太多精力和时间思考新事物，观察新市场。
虽然营销总监和区域经理一年四季都在检查市场，忙着处理连续的问题，但这样做也是治标不治本。
