大客户管理缺乏前瞻性的战略思维和总体规划；充分了解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理和回顾伊莱克斯在中国营销中的成败是进一步改进的重要组成部分。
华帝营销体系改革:从9的增长％到增长40％
华迪集团作为中国民营经济中草根经济的杰出代表，在2004年表现良好：一是炉灶系列获得中国市场中国品牌称号，成为真正的中国炉灶之王；二是华迪成功上市；三是实施营销改革管理后，华迪年销售增长率再次达到40％左右增长突破了7的增长率％～9％之间徘徊的僵局。
项目背景
中山华帝燃具股份有限公司成立于1992年4月，是从事燃气具、厨房电器、家用电器为主的专业制造及经营的实体。自1992年到2001年，公司资产总额从100万元增加到3亿元，年销售额由3000万元增加至6亿元。目前，产品已形成燃气灶具、热水器、抽油烟机和太阳能热水器四大系列200多个品种，畅销全国各地并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
2000年，经营体制改革实施，民营企业老板率先让位职业经理人，引起了社交媒体和同行业的高度评价。但由于公司在新的竞争环境下，其发展战略和商业模式越来越不适应高增长的需要，2000年至2002年的平均销售增长不到8年％，低于国民经济平均收入，失去了小型家电企业快速发展壮大的难得机遇。在此期间，海尔、美的、浙江方泰、老板、苏泊尔等大型家电品牌实现了快速增长。2002年下半年，黄启军先生成为新成立的股份总经理，积极引进咨询公司和国际广告公司，为华迪的营销变革做准备。自2002年10月第一次经销商会议培训以来，深远的企业咨询机构于12月正式启动了营销变革咨询项目，已连续两年多提供营销咨询服务。
应变之道
2002年，深远顾问进入华帝集团，开始为华帝提供咨询服务，为华帝制定营销变革管理路径如下。
竞争分析中国的小型家电市场开始从一个竞争程度较低的行业转变为一个竞争激烈的行业，就像大型家电市场一样。这主要是由于一些国内大型家电企业（如海尔、美的等）和一些国际品牌的干预，这个原本相对平静的市场变得紧张。品牌概念的兴起使竞争向深度方向发展，这对产品线和营销提出了更高的要求。必须发送箭头的竞争趋势即将到来。
趋势分析
通过分析，我们发现了以下相关的发展趋势：中国的小型家电市场已经开始受到国内外家电企业的青睐，海尔、美的、西门子等家电企业纷纷进入市场。品牌整合的趋势正在形成。
企业要想发展，就必须实现更好的企业增长，而华帝当时正面临增长无效的问题。在我们咨询服务的前三年，华帝的年销售增长率仅为7％～9％同时，它低于行业的平均增长率。而一个销售不能很好地实现增长的企业在市场上很难生存。
我们认为，在很长一段时间内，中国的渠道呈现出一种多样化的模式。当我们进入华帝时，关于华帝代理的渠道系统引起了很大的争议：一些人认为代理系统阻碍了华帝的发展，不适应现代市场的渠道发展，提倡用更平坦的渠道模式取代现有的代理模式；但我们认为，小型家电业务必须采用适应中国市场渠道特点的模式，这些经销商与华帝合作多年，其价值仍有巨大的增长空间。随着中国经济的进一步发展，小型家电市场有着巨大的增长空间。在发达国家，一般家庭有数百件小型家电，在中国仍然很低，因此其营销变革的价值非常大。
增长分析
在营销变革管理中，核心问题是解决增长问题。2002年，华帝连续三年保持在7岁％～9％徘徊在低增长之间，销售动力机制没有得到有效反映，严重影响了公司的市场竞争力。营销变革管理的关键是解决增长停滞的问题。事实上，过去两年的实施已经证明了营销变革的价值——它有效地解决了企业增长停滞的问题。
制定营销策略
营销策略是所有要素的核心，也是我们强调的一个重要问题。整个营销改革项目是一项以营销策略为导向的运动，而营销策略导向是产品导向和用户导向的整合。我们确定的营销策略是基于三个导向的营销实践，以实施三个沉降为动力，以实现三个改进为目标。
制定规则
在华迪的营销变革中，规则首先表现为渠道从暗流到清流。2002年以前，代理商和制造商是交易规则，是一种完全的商业关系，也是一种非理性的情感规则。代理商之间的关系大于所有的关系。如果业务人员与哪个代理商关系不好，代理商可以通过电话要求他下课，制造商对代理商的依赖程度很高。随着华迪的不断增长，制造商应该对营销具有可控性和决定性。因此，我们必须重新制定新的规则。因此，引入了华迪五星级标准模式，这意味着华迪的经销商管理已经从无序转变为规则。该规则将对数千家华迪代理商进行分类，动态打破代理商原有的情况，从根本上改变代理商原有的竞争规则，使代理商在规则的作用下完全纳入公司的营销管理，将原有的情感和非理性关系转变为合同和公平竞争。
在本规则的指导下，我们根据平衡评分卡的理念设计了一些经销商评估指标，主要包括：财务增长指标、营销指标、组织建设指标、流程管理指标和用户满意度指标。在华迪五星级经销商管理模式的推动下，代理商的外观发生了根本性的变化。
对价值的重新理解
价值和增长是两个关键词，增长是基于价值的。仅仅依靠降价、广告和其他营销手段来实现的增长缺乏价值取向。我们基本上挖掘了以下价值：代理的价值——为什么我们不选择放弃，而是基于对代理价值的认可；持续增长——只有持续增长才有价值，在整个营销实践中，我们所有的做法都是实现企业可持续经营的目标；市场导向、服务导向、增长导向三个最有价值的导向是华帝变革的重要组成部分。
领导者真正了解营销变革
我们认为，华帝变革的成功与黄启军总裁及其著名的七星阵密切相关。主要体现在以下几点：华帝领导层具有超越传统营销的理念，能够适应变革的挑战，善于文化创新，也是优秀领导者的重要素质；华帝领导善于利用第三方的力量提高其作为变革领导者的素质和能力。因此，华帝通过实施营销变革管理，有效解决了增长停滞的问题，为企业注入了新的活力。
管理禁忌
所有人骨子里都很懒。如果他们不与自己的重要利益挂钩，他们往往不愿意主动完成任务。即使与他的个人利益挂钩，有些人仍然懒惰。懒惰对企业来说是非常危险的，尤其是销售人员，因为销售人员从事的是自由度高的职业，需要很高的主动性，能够在没有监督的情况下积极完成任务。基于这种情况，企业往往依靠胡萝卜加大棒的政策和非常严格的管理措施，以达到监督销售人员努力工作的目的。然而，研究发现，大多数基于严格管理和高压的企业都不会有好的结果。
一、惩罚培养不了自觉
有一家公司的老板很有趣。他有柜台在许多购物中心经营自己的产品，柜台购物指南是一个非常重要的销售人员，通常他经常去柜台秘密访问，一旦他发现柜台销售人员在隔壁柜台玩游戏机，他很生气，但他没有生气，但非常克制地走到柜台，然后玩游戏指南看到老板，很尴尬立即跑回柜台。然后老板对她说：这次我不惩罚你，如果有一次，我会惩罚你200元！不久老板又来检查了一下，他惊讶地发现导购员还在玩电子游戏，他简直就是
